引自《中小金融市场营销与授信专题》8月刊

市场细分的方法多种多样，针对于国内中小企业群体的特点，一般按照经营区域、客户盈利度、资源占用度、产品适用度等四个维度切入。中小企业客户经理在实际操作中，可以根据客户对银行需求的差异性，将市场划分为不同的分市场。根据每一个分市场的特点，可以赋予每一个分市场一个独特的名称。四种针对中小企业群体的市场细分方法有时也可以嵌套使用，根据具体区域经济运行情况而定。

一、按经营区域进行市场细分

中小企业客户经理根据所处区域特性，对于本地中小企业群体的金融需求精准挖掘，这与我国各地经济发展环境、主导产业优势、市场密度、交通便利程度、整体教育水平等因素紧密相关、按照区域将本地的中小企业客户群体进一步细分。

从国内各经济区划分的维度来看，共分为六大板块，即：（1）环渤海经济区、（2）泛珠三角经济区、（3）长三角经济区、（4）东北经济区、（5）西部经济区、（6）中部经济区。结合各经济区的优质产业及中小企业集群分布情况，相对应的金融服务方案侧重点也会有所区别。不同区域下的客户对于同一类产品，往往具有不同的需求与偏好，它们对银行采取的营销策略与措施会有不同的反应。因此，银行要根据客户的区域环境设计出不同的服务产品和营销策略。同时，还要不断开发、创新产品和服务，以区别于竞争对手。

整体来看，无论是属于六大经济区的哪一个板块，对于中小企业客户的开发均需要运用“批量化营销”的策略，具体包含两种方式：第一种是从供应链核心企业的上、下游切入；第二种就是由各具特色的区域中小企业集群切入。这种营销策略与针对大企业客户的开发有一定的“重合区域”，即在于围绕供应链各环节的开发，而两者的主要区别则是大客户是“单户营销”，中小企业则是“批量化营销”。

二、按客户盈利度进行市场细分

中小企业客户经理在筛选要介入的细分市场之前，需要提前判断细分市场能给银行带来的利润。银行经营的目的最终要落实到利润上，因此，细分市场应能够使银行获得预期的、合理的利润。客户经理可以依据细分市场内部交易企业的现有资产规模与增长潜力两个维度进行客户分类，具体为以下四类。由此可见，越是资产规模大、增长潜力大的客户，就越应该成为银行深度开发的目标客户。

图表 1：细分市场内部交易企业客户分类

 

资料来源：银联信

在上述将各个细分市场内部企业进行价值分类的基础上，客户经理还要注意的一点是，中小企业与银行之间的合作关系是处于不断变化的状态之中。因此，一定要根据行业发展特性，动态看待每个中小企业对于银行的价值贡献度，一般可以将客户分为四类：战略型客户、发展型客户、临时型客户、退出型客户。

• 战略型客户

与银行之间是“婚姻”关系，与银行进行的是长期战略合作。银行可以将目标客户定位为中型企业、小型企业甚至是微型企业，但是无论银行定位如何，战略型客户都必不可少，这些客户是银行的盈利支柱。

• 发展型客户

与银行之间是“恋爱”关系，银行与这类客户的关系就如同谈恋爱，需要先观察再做决定，是转为战略型客户，还是转为退出型客户。

• 临时型客户

与银行之间是“交易”关系，银行与这类客户做的是临时交易，比如国际贸易交易、票据贴现交易、结算交易等。交易结束后，有的客户关系可升格为发展型客户，有的客户关系也就不用再维持了。

• 退出型客户

与银行之间是“离婚”关系，银行决定退出与这类客户的联系。银行对信贷客户管理的最高水平在于退出水平，银行应该在客户还有偿还能力的时候，进行战略性、前瞻性、策略性地退出。

三、按资源占用度进行市场细分

银行的资源是有限的，中小企业客户经理在开发细分市场、设计服务方案报价时，要对客户的价格敏感性、承受能力提前判断。在一个城市，根据金融市场的不同需求，可以根据区域维度将市场细分为商务区、商业区、工业区、居民区、开发区、风景区等；也可以根据专业维度将市场细分为小商品批发区、钢贸区、汽贸区、油贸区、小商品批发区等等。

对于每一个细分市场内部的企业群体，均可按照两个甚至多个指标判断对银行资源的占用度，从中找出最优的细分市场。这时常采用矩阵表方法，按多个标准对细分市场进行判断。客户经理要根据银行自身的客户定位、增长方式来判断每个细分市场的盈利规模大小，从中选择出能够达到最大收益的一种。

图表 2：资源占用角度下的中小企业市场细分思路

 

资料来源：银联信

四、按产品使用度进行市场细分

当前银行业的经营模式已经由“以产品为导向”转向了“以客户为导向”，而在服务企业的表现形式上则主要以产品为主，因而中小金融业务批量化发展格外注重产品的灵活化调整，根据客户需求进行改良和升级。中小企业客户经理在选择要介入的目标市场时，要优先选择那些愿意为交叉组合设计的产品包、付费购买的客户。作为银行的核心客户，他们一般会选择不少于7、8个产品，将家庭消费、企业运行等方面的金融业务，全部交由一家银行管理，进而增强了企业对银行的“黏性”。

从产品使用数量的角度来看，细分市场客户群体需要的产品越多，他们越属于客户经理深入挖掘需求的领域，他们未来对银行的贡献度越大。同时，考虑到中小企业授信风险较大这一因素，为了使市场营销与风险管控这一“天平”保持平衡，在设计产品组合时需要将负债业务、中间业务引入其中。下面以国内某家银行对中小企业群体开发的产品组合营销为例，阐述如何针对各类客户采取多种产品打包推介。

图表 3：商业银行中小金融业务的交叉组合策略

 

金融方案类型	具体操作实施
建立战略联盟关系	适用客户：拟建立全面合作关系的目标客户；
	主打产品：公司业务核心产品；
	产品组合：公司业务系列产品；
	关联服务：连锁营销个人金融及其他金融服务。
以信贷产品为主	适用客户：有信贷需求的目标客户；
	主打产品：公司客户贷款类核心产品；
	组合产品：公司客户系列贷款产品；
	关联服务：公司银行其他产品、个人金融与电子银行产品。
人民币存款理财为主	适用客户：有存款业务理财需求的目标客户；
	主打产品：公司客户存款类核心产品；
	产品组合：公司客户理财系列产品，如单位活期存款、单位定期存款、单位通知存款、单位协定存款、约期存款、单位外汇活期存款、单位外汇定期存款、单位外汇通知存款等；
	关联服务：其他公司客户产品、个人金融与电子银行产品。
以现金管理业务为主	适用客户：有现金管理业务需求的中小型、连锁型客户；
	主打产品：现金管理业务；
	组合产品：公司客户系列产品；
	关联服务：个人金融与电子银行产品、营销新客户的一把“钥匙”、维护老客户的一把“锁”。
以电子银行业务为主	适用客户：有电子银行业务需求的目标客户；
	主打产品：公司客户电子银行类核心产品；
	组合产品：公司客户系列产品；
	关联服务：个人金融及其他金融服务。
以国际业务为主	适用客户：有国际业务需求的目标客户；
	主打产品：公司客户国际业务类核心产品；
	组合产品：公司客户系列产品；
	关联服务：个人金融与电子银行产品。
以代理业务为主	适用客户：有代理业务需求的目标客户；客户发标、银行竞争的重要手段；用户变储户，股民变储户；保户变储户，以“代”引客；
	主打产品：公司客户及员工金融服务的代理；
	组合产品：业务类核心产品；
	关联服务：公司客户与个人金融中的其他产品。
以财务顾问服务为主	适用客户：有财务顾问服务需求的目标客户；
	主打产品：公司客户财务顾问核心产品；
	组合产品：公司客户系列产品关联服务、公司客户与个人金融的其他产品；
	关联服务：公司客户与个人金融的其他产品。
以新型业务为主	适用客户：有新型业务需求的目标客户；
	主打产品：新型银行业务核心产品（与股市、汇市、期市、险市、楼市、金市相关联的新型业务产品；与客户所处行业相链接的新型业务产品，如汽车金融网络服务）；
	组合产品：公司客户系列产品；
	关联服务：个人金融产品及其他服务。

资料来源：银联信