当天下午，记者一走进办公楼的大厅就看到门口的指示牌：“质检局驻厂办”。这栋办公大楼可以用“干净、朴实”来形容。杨庆贵办公室就在大楼的一侧，一间风格简约的房间。

　　《第一财经日报》：此次三元兼并三鹿一事，或被看作是由政府主导的交易，那么三元自身对收购整合三鹿资产，是否做好了准备？今后对三鹿资产的日常经营管理中，是否会有河北省国资委的介入？

　　杨庆贵：不会。这件事看起来是政府行为，其实是企业行为和政府行为的对接。整个收购过程完全是市场化的。

　　其实，过去三元股份作为一个区域性品牌，在发展战略上一直都有做大做强的准备，并且在寻找机会。早在三鹿事件之前，我们就在考虑定向增发。这次只不过在适当的时机，并遇到了合适的收购对象。

　　早在去年9月中旬，三元的管理层之间就开始讨论是否可以收购三鹿。

　　三元之所以要收购三鹿，是从自身“走出去”的战略角度考虑的。根据我们的考察，三鹿曾经是个优秀的企业，首先，它的管理团队年轻、有经验，过去也曾取得了很突出的成绩；其次，三鹿具有完整的销售网络，合并报表之后的数据显示，三鹿在全国的年销售收入有45亿元左右。不但这样，三鹿的资产也非常优良，作为一个迅速发展起来的企业，没有多余闲置的设备，人员负担也不是很重。三鹿的很多工厂都是与国外先进企业合建的，例如其奶粉六厂的设备都是从新西兰进口的。

　　《第一财经日报》：目前外界最关心问题就是，三元作为以液态奶为主的区域性品牌，今后如何管理三鹿奶粉和液态奶兼具的业务，同时怎样整合好三鹿覆盖全国的销售网络？

　　杨庆贵：我们初步计划是在2009年将三鹿原有生产规模恢复30%，之后还会有较大的提高。

　　2008年1~9月份，三鹿液态奶和奶粉产品的收入占比是4.5∶5.5，今年所要恢复的产能中这两大类产品都包括其中。

　　其实在整合三鹿的全国销售网络中，三元并不缺乏全国性市场的营销经验。三元把原三鹿的管理销售团队保持得非常完整，我们一度还担心这个团队会出现人员流失。我们在河北新成立了一套班子，这些成员对于奶制品行业也有着丰富的经验，三鹿方面的具体事宜，如产品市场调研和经销商团队的建设，都由他们来负责，目前这些工作都基本完成。

　　我们即将推出三元品牌的新奶粉，市场调查前两个月就已经结束，产品包装设计也出炉了，现在正在拍摄广告片，只待收购完成后大举进攻市场、“收复失地”。

　　说到经销商的团队建设，三元股份在华北、东北和华南地区的销售网络本来就有。今后三元在全国市场会选择与有实力的经销商合作，对其所在市场规模、当地人均收入水平、城市的差异，公司的市场部都有分析评估，每个区域都有具体负责的市场部经理，他们将分管不同的工作，针对不同的产品，制定不同的销售策略。

　　《第一财经日报》：三元收购三鹿资产的资金，是来自于向股东的定向增发。但今后运营这些资产的庞大周转资金将从何而来？依靠借贷的资金成本会不会很大？

　　杨庆贵：作为财务总监，我认为三元的实力跟以前不一样了，现在三元可以很轻松地从银行获得利率下浮10%的优惠贷款。作为未来的运作资金，银行贷款只是其中一个组成部分，三元经过多年的发展，目前的资金周转速度比较快，完全可以依靠自有资金解决剩余资金周转问题。

　　另外，我们一直在考虑发行短期融资券，目前整个市场的利率水平正处于下行通道，等企稳后我们将寻找一个最有利的发行时点。

　　而对于全国销售网络的资金管理，目前三元随着实力的壮大，在市场中的话语权也发生改变。我们现在有能力对经销商提出“先打款后发货”的要求，或者采取账期限制：包括原有北京市场的经销网络，现在也改为采用这种更加严格的资金管理方式，防范应收账款的风险。

　　《第一财经日报》：对于三鹿资产的奶源方面如何管理？

　　杨庆贵：最初三元委派了一个由 21个人组成的尽职调查小组进驻三鹿，并且把小组中超过一半的人员派出去，对整个石家庄附近的奶源进行了“地毯式调查”，然后在普查的基础上有选择地与一些对象合作。

　　目前负责三鹿质量监管的，是三元股份质量监管部的部长，他被派去河北以后一直忙于把三鹿资产的整个质量体系、制度建设完全按照三元的模式重建。经过三聚氰胺事件以后，三元的质量体系还会升级。

　　《第一财经日报》：过去一年三元股份持有的北京麦当劳公司利润大幅增长，在目前国内宏观形势调整的背景下，您觉得这部分股权带来的投资收益会有什么变化吗？

　　杨庆贵：麦当劳对市场的反应能力很强，前段时间就宣布降价。我们控股的北京麦当劳正处在扩张时期，这点从以往净利润的增长速度就能看出来。今年北京麦当劳的财务数据也非常乐观，超出我们的想象。

　　2009年三元在市场营销方面的支出必然有一部分提高。三元正处于高速成长时期，牛奶行业的整体规模已经有所萎缩，三元就现有的规模适度扩张是没有问题的。