本报记者 朱志超 深圳报道

　　本报记者独家获悉，针对去年的不良“双升”，今年年初广发银行总行向各分行部门下发新的风险管理改革办法，严控今年不良贷款余额和不良贷的进一步反弹。

　　实际上，自去年年底起，广发银行便拉开风控改革的帷幕。

　　记者获悉，去年广发银行在首席风险官的架构下设立公司金融首席信贷官和个人金融首席信贷官，林亚臣于去年10月正式到任个人金融首席信贷官。

　　而今年起，广发银行总行则开始试行在对公业务和部门零售业务条线条线嵌入专门的风控团队，有针对性地进行风控管理。

　　另据广发行一分行副行长向记者透露，除了对组织架构、后台系统支持的变革外，总行还出台了新的风控考核标准，直接把KPI中风险考核指标的权重从原来的10%提升至30%。

　　“总体而言，本次风控改革思路就是加强对分行的垂直管理，明确不良资产的问责。最直观的，就是将员工个人绩效、分值评定等多个纬度与风控成效直接挂钩。”前述副行长直言。

　　此外，对风险管理科技系统的开发升级亦是广发行2013年的另一重点工作。

　　“以IT手段为全行的风险决策提供量化标准，这是广发行自08年以来一直投入大量资源的重点工作之一，到目前已完成全流程的70%-80%。”广发银行行长利明献在日前接受记者专访时坦陈。

　　据广发行科技条线一不愿具名人士透露，今年将继续开发、完善去年启动建设的新一代信贷管理系统群与新资本协议非零售模型、零售模型，两个开发项目预计将于明年上半年完成。

　　过去十年掉队：风控过严？

　　2010年4月，广发银行的大股东花旗集团委派James Morrow（罗杰）接替广发行副行长兼首席风险官岱默奇的职务后，市场对其争议不曾间断。

　　广发银行一中层人士认为，“罗杰是花旗最资深的高管之一，具备丰富的国际银行经验，且为人严谨审慎，由他来执掌风险管理非常合适，

　　“近三年来风控条线交出的成绩单虽谈不上斐然，但不良余额、不良率的逐年降低也是有目共睹。”前述人士认为。

　　06年重组以来，广发银行的不良贷款比例确实在逐年下降：2006年末不良率为5.80%，2007年末4.00%，2008年末2.85%，2009年末2.40%，2010年末1.58%，2011年1.34%。

　　但亦有广发银行内部员工质疑这位“老外”首席风险官过于审慎，不惜以牺牲发展速度换取其风控成绩，致使广发在过去银行业黄金十年中掉队。

　　同时，在总体谨慎的情况下，他仍对部分地区风险、行业风险甄别“误判”，广发行去年的不良“双升”便是最直接的佐证。

　　截至2012年年末，广发的不良贷款率为1.48%，较2011年年末上升了0.14个百分点。而在清收处置不良资产69亿元后，广发银行的不良贷款余额仍有91.11亿元，较2011年增加18.80亿元。

　　广发银行行长利明献曾直言，“不良贷款的问题，存在一定的历史遗留因素和结构问题。而且实话说，去年广发行不良反弹幅度在同行业中算是中间偏低的。”

　　据广发行2012年年报，其次级类贷款为39.53亿元，较2011年年末增幅达49.3%，其占比亦从2011年年末的0.37%上升至0.64%。而可疑类贷款和损失类贷款的占比则同比分别微降0.05个百分点和0.08个百分点。

　　据记者了解，广发行去年新增的不良贷款余额中，长三角地区“贡献”了96%，其温州分行不良率一度超过10%。

　　“剔除长三角地区的影响外，其他绝大部分地区的贷款质量均保持稳定。”广发行一不愿具名的高层人士对记者表示。

　　据利明献日前向记者直言，近年来广发银行的发展速度确实在行业的中等水平以下，“发展”一定是2013年的关键词。风控固然要抓，但绝不能以牺牲发展速度为代价。

　　风控架构之变

　　在广发银行全行的风险管理框架中，首席风险官是全行风险管理日常工作的最高负责人，负责全行的信用风险、市场风险、利率风险和流动性风险管理。

　　而首席风险官之下，根据公司金融和零售金融两个条线分别设立公司金融首席信贷官、个人金融首席信贷官，两名首席信贷官直接对首席风险官负责。

　　据记者了解，负责公司金融、个人金融的首席信贷官分别在2012年10月和2012年1月方才正式到任，分别由李军、林亚臣担任。

　　此外，广发银行在总行层面设立风险管理部、信贷审查部和资产管理部。其中，风险管理部在2010年整合建立，施行原信贷管理部职能，主要负责全行对公信用风险政策、流程等全行层面职能的风控，且全行的风险偏好、风险政策、制度流程均由风险管理部牵头制定。

　　而信贷审查部和资产管理部的设立，主要是针对信贷资产的前端进入和后端处置，与风险管理部门协同和相互制衡。

　　风险管理部、资产管理部和个人金融首席信贷官与公司金融首席信贷官直接对首席风险官负责，其中个人金融条线下设有零售风险管理部，而公司条线下则设信贷审查部，信贷审查部下则设有三大区域信贷审批中心。

　　据悉，北方区域信贷审批中心成立于2010年12月，而南方、华东区域信贷审批中心则成立于2011年5月。区域性的信贷审批中心总经理亦是直接向首席风险官汇报，并由首席风险官进行集中处理。

　　记者了解到，一般贷款的审批按照权限从低到高由分行、区域信贷审批中心、总行信贷审查部、首席信贷官，对于一些高风险的业务（比如房地产、政府融资平台）等，则必须由总行及以上级别审批。

　　试点风控关口前移

　　此外，记者最新了解到，自去年年末起，广发行开始对细分条线、业务部门嵌入专门风控团队负责风险管理工作。如小企业风险管理部等有针对性的风控部门；在试点分行针对小微企业信贷设置小企业评审官和风险经理；在金融市场部等条线开始试点嵌入对口的、细分的风控团队。

　　“在细分条线、业务部门嵌入专门的风控团队是我们一个重点而持续的试点工作，理论上成熟一个推一个，从今年年初开始推行。”风控部门一知情人士透露。

　　广发行个人银行部门总经理吕诗枫则向本报记者作进一步解释：目前广发行零售板块不完全是内嵌的分工团队，而是选择设立零售风险管理部，先从大的防线上作风控支持，只要有共同的业务发展目标和风控指标，终归能建立起一道严密的风控防线。

　　“是选择在细分的业务条线内嵌风控团队，还是让大的风险团队根据不同产品作业务支持，我们正在观察其效果，有可能两种模式殊途同归，也有可能让两种模式实现互动、相互支持。”吕诗枫表示。

　　在业务条线下设立风险管理部，兴业银行是先发的践行者。去年6月，兴业银行为配合资产管理等新兴业务的推进，率先实行在三大业务条线下单独设立风险管理部门。

　　“这种做法有助风控关口前移，亦有助业务部门内部更专注于本部门的优势业务。”前述业内人士坦言，“当然，与兴业银行比较，广发银行现时的风控内嵌仍显得‘线条较粗’。”

　　前文已提及，广发行行长利明献一再重申，要构建完善的风控体系，除了风险管理架构、流程的变革外，开发、升级后台的信息科技系统亦是关键之一。

　　据广发银行知情人士向记者透露，广发行在去年上半年开始启动新一代的信贷管理系统群的建设，将发展战略、监管要求、政策流程、风险计量工具等要素归结到系统群中。预计信贷管理系统群将在2014年上半年初步完成。

　　而与新一代信贷管理系统群同步启动的，还有新资本协议非零售模型和零售模型的开发项目。据了解，该模型系统主要是针对贷后管理的应用，亦是预计明年上半年完成。

　　KPI中风险指标权重提高

　　不良率、不良余额的重新抬头，为正加速冲刺IPO的广发行敲响了警钟。

　　据向广发行多位内部人士求证，今年伊始，行内高层提出对资产质量实行控制目标管理，对资产目标控制任务更细化，“目标分解到各月份、责任落实至个体”。

　　针对去年不良贷款集中区域，总行从去年上半年起介入重点分行的风险管理工作，包括对风险管控体系的落实、不良清收等事项予以实地监督。

　　据广发银行一位二级分行副行长向记者反映，此前贷款业务流程不清晰，信贷审批更呈现“多头管理”，一旦贷款成为坏账，审批人员相互之间会推诿责任。

　　“总体而言，本次改革思路就是加强对分行风控的垂直管理。总行风险条线对分行的风险部门直接考核的比重亦有所增加。”该副行长对记者直言。

　　据一知情人士向记者透露，目前广发行总分行各级机构的“一把手”均没有贷款审批权，只拥有否决权。在分行层面，授信审批权被授予分行风险总监（分行副行长级别），全面把关分行风险管理的各项工作，并直接向总行首席风险官汇报。

　　然而，一银行业内人士亦表示了其担忧，“个人职责更加清晰的信贷责任机制，有助更直观地评定审批人员的功过奖罚，但对提高广发‘经营风险’的能力，不见得就是一种助力。”

　　此外，据记者独家获悉，今年以来广发银行对风险管理考核机制进行微调，提高了分支机构、分行行长、前台业务副行长KPI中风险考核指标的权重，强化业务条线对风控的考核力度。

　　据前述二级分行行长透露，改革后总分行从不良贷款管控、问题贷款优化、信贷违规事件等纬度，将风控的相关分值评定从原来10%的占比提升至总分的30%。

　　“总行此前下文，规定不良贷款管控的指标区分为‘存量不良’和‘新增贷款不良’，且新增贷款不良指标分值权重明显高于存量不良指标。”他补充。