曹金玲

　　[ “这个过程和婚姻类似，恋爱和订婚的过程很长，双方彬彬有礼、互相了解；婚礼仪式就是合并日，合并之后大家要共同生活，开始看到彼此的一些缺点，但10年、15年后双方就已经分不开了。” ]

　　理查德·杰克逊的离任，为平深整合打上一记“圆满收官”的浓重记号，也意味着目前国内唯一“老外”行长正式离职。

　　2005年底，理查德从花旗集团“转会”中国平安(601318,股吧)集团，平安集团最看重的是他拥有多个国家和地区的银行兼并收购经验；之后，理查德成为中国平安对深圳商业银行、深圳发展银行兼并收购工作的主导人。

　　“银行合并从表面上看是一个法律过程，其实是一个很人性化的过程。”不久前，理查德在上海接受《第一财经日报》记者独家专访，这也是他以“平安银行(000001,股吧)行长”身份最后接受的专访之一。采访结束后，忙碌的理查德直奔机场返回深圳总部。

　　银行整合专家

　　到平安集团之前，来自英国的理查德已有多次主导银行整合的经历，包括伦敦2次、匈牙利1次、波兰1次、墨西哥1次、韩国1次。

　　其个人职业生涯中有两次最闪亮的记录：一是在任期间把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成为匈牙利第五大全国性银行；二是把曾经没有明确发展方向、业务量很小的韩国花旗带领到了韩国第五大银行的交椅上。

　　理查德丰富的银行并购经验正是平安集团董事长马明哲所看重的。2005年，理查德正式加入平安集团，出任首席金融业务执行官；2007年4月起，他担任原平安银行行长，推动深圳市商业银行与在上海的平安银行（前身为福建亚洲银行）整合。

　　实际上，在并购深圳市商业银行之前，平安集团已经整合了保险、资产管理等综合金融优势，而银行作为其三大战略性业务领域之一一直被寄予厚望，但彼时的银行基础相对薄弱，发展战略不够清晰，地区布局也不够合理。

　　当时，理查德及其管理团队为原平安银行制定了一个两年转型计划，该转型计划包括公司治理，零售银行、公司业务、中小企业、信用卡业务、资金业务、销售渠道管理、风险管理、人事管理、财务管理、运营和IT、稽核、合规、品牌再造等14个方面。

　　再造原平安银行的管理架构和流程后，理查德把银行业务主要方向定为零售业务、信用卡及中小企业业务。之后3年，理查德完成了对原平安银行的整合，让其从一家小区域银行，发展成为拥有8家分行、资产规模超过2000亿元的全国性银行。

　　2010年6月，在平安集团和新桥换股交易后，深为平安集团倚重的理查德继续以“银行整合专家”的身份执掌深发展，推动平深整合，这也是中国迄今为止最大的金融并购案。

　　“小时候我一度非常害怕看牙医，预约等待的日子里会有焦虑和不安；但每次做完治疗，发现先前的担心纯属多余。并购和看牙医一样，前期大家会有所不安，但对于银行未来却是非常有益的。”同一年，履新4个月的深发展代理行长理查德接受本报记者专访时曾如是比喻。

　　理查德还说，如果平安集团不通过并购方式拓展银行业务，而是让平安银行逐家开设分行来完成全国银行业务布局，集团大约需要花费12年才能达到相应目标，深发展的全国网络则恰好满足了平安集团的要求。

　　当年的采访中，有原深发展员工喜欢称理查德为“老理”，说这样听起来“比较亲切，不像老外”。

　　整合如“婚姻”

　　平深整合初期，来自市场质疑声并不少。

　　这种质疑声主要集中在：一是用保险的思维做银行是否可行，二是深发展分行的员工流失率过高，三则是强调绩效的平安文化会否对员工造成压力。

　　“合并初期，有两家分行的员工流失率很高，因为初期具有不确定性，加上分行所在城市有新银行进入，高管被挖走，继而导致其他人员的流失。”理查德在近日的采访中对本报记者坦言，但现在合并的不确定性已经消除，大家都各自知道要做什么事、怎么做。

　　同时，理查德说“个人并不接受保险文化之说”。在他看来，平安集团内部不同平台有不同的文化和运作模式，均取决于经营业务和行业。

　　“我们确实关注业绩和绩效，但是每一家成功的公司都注重绩效。”理查德还说，平安银行文化核心建立在透明、量化和问责的基础上。

　　理查德认为，合并过程中有几个关键点：一是如何整合两班人马朝着一个方向努力，这需要大量沟通和建立信任的过程；二是建立文化，这是一个持续工作。

　　“这个过程和婚姻类似，恋爱和订婚的过程很长，双方彬彬有礼、互相了解；婚礼仪式就是合并日，合并之后大家要共同生活，开始看到彼此的一些缺点，但10年、15年后双方就已经分不开了。”他如是比喻。

　　“大区制”也是平安入主深发展后的一项重要制度创新。一方面，国有大行的省级分行管理架构对平安银行来说“有点太多”，而各个区域不同带来管理模式需要不同；另一方面，“基于种种原因，银行内部有一些比较官僚的做法，比如一些小决策都在总行做，区域制的建立就可以让我们把决策层面往下推，更贴近当地市场，使决策更快。”理查德说。

　　2012年7月27日，深发展与平安合并尘埃落定。8月2日，原深圳发展银行正式更名为“平安银行”。

　　8月13日，新平安银行发布合并后的首份半年报，该行上半年实现归属于母公司股东的净利润67.61亿元，同比增速高达43%；8月16日，理查德最后一次以“平安银行行长”身份亮相业绩发布会。

　　后整合时代

　　早在一年半之前，理查德就对新平安银行设定了新的目标，要力争做客户眼里的“最佳银行”，为此需要做到三点：一是资产规模更大，二是市场定位清晰，三是提高资产质量。

　　通过确立“最佳银行”战略和“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的金融理念，平安银行以贸易融资、信用卡业务、交叉销售作为银行发展的三个“发动机”。

　　两行整合后，新银行资产规模、网点覆盖和业务种类都得到显著提升。根据平安银行2012年半年报，截至6月底，该行贸易融资授信余额2775亿元，小微贷款余额535.5亿元，信用卡流通卡量超过1000万张；上半年，两行合并贡献了平安集团整体利润增长的89%。

　　此外，9月7日，平安银行在郑州开出两行整合更名后的第一家分行，突破了原深发展多年未开设分行的困局。

　　在理查德看来，从长远来看，新平安银行需要三样东西：一是清晰的战略，关系到“我们做什么”；二是强大的内部文化，关系到“我们是谁”；三则是好的品牌建设，关系到“客户如何看我们”。

　　谈及中国银行业未来，理查德坦言，未来“银行要想盈利会变得更加辛苦”。

　　在他看来，新平安银行可以做三件事情：一是通过提供增值服务，持续增长中间业务的手续费收入；二是关注中层级市场，因为这块市场的收益更好，比如开拓小微企业业务；三则是优化资金成本，如果未来几年能把活期存款占比提高到50%，则整体资金成本可以降低80个基点。

　　“现在银行资产在平安集团中的占比已经超过50%，平安银行的目标是未来在利润贡献上进一步加强。”理查德说。

　　如今，理查德把“后整合时代”的平安银行接力棒交到了民生银行(600016,股吧)原副行长邵平手中，银行正式从整合迈向快速发展。