这场收购是中国钢铁企业迄今为止海外收购最大手笔，亦是中国企业首次成功海外敌意收购，其成功令业内一时欢欣鼓舞。

    大胆举措

    “中钢组建了一支项目团队，全权负责此项目，并且给予项目团队自主决定权。这成为中钢在如此复杂情况下竞购成功的主要因素之一。”一中钢内部人士称。

    中钢集团是中国最早“走出去”的国企之一，在澳大利亚、南非等地成功建设了铁矿、铬矿资源基地，在澳大利亚如今已然有20载光阴了。

    “此次收购对象是海外上市公司，很多事情都要透明，两国媒体都在报道，分析师也在关注。这并不同于以前合资项目或者并购，很多事情可以私下里谈。”一位接近交易的消息人士对记者感慨。

    中国企业海外并购例子为数不少，但敌意收购鲜有先例，即使对于中钢这样比较早的出海者也是挑战。收购目标政府政策摇摆不定，会耗时多久，对手如何防御，这些都是未知数，最终能否获胜，大家心里都在打鼓。

    狭路相逢勇者胜。在发起对中西部公司敌意收购之后，慎重考虑过各方建议后，中钢集团总裁黄天文当机立断，成立一个项目团队，委任中钢集团澳大利亚公司管理人士程思俊等负责日常事务，并且给予项目团队充分的自主决定权。两个人一个在悉尼，一个人在两地之间往返，也许在飞来飞去中做出决定。

    美迈斯律师事务所上海合伙人李强对记者说：“就我们所知，这种机制在中国企业里面已经存在二三年了。”

    当竞购对手Murchison突然提出被动收购方案的时候，项目小组紧急讨论，该采取什么样的公关策略、法律和财务策略。从商讨到决定，这个过程只花了几个小时，有时候需要一整天。

    而程思俊正是此项目的主要负责人。从2005年开始，程思俊就担任中钢在澳大利亚的全资子公司澳大利亚矿业公司(Australia Mining Pty)的总经理，在澳大利亚的管理经验也刚好匹配。在此次收购中“表现出色”，功不可没。

    李强说，中国公司越来越会利用中介机构和财务顾问来帮助。顾问机构也对中国企业越来越看好，愿意投入资源来同中国公司合作。

    摩根大通是中钢集团此次收购的独家财务顾问。
    
    跃跃欲试

    相同的背景，不同的境遇。中钢的成功让人们不禁想起3年前中海油在美国的遭遇。2005年6月，中海油高调出击，185亿美元收购同业对手美国优尼科公司。消息一出，震惊美国朝野，最后，中海油不得不撤回投标。

    中海油和中钢都是在我国对原材料需求不断增长的背景下出海。中钢收购一方面出于自身产业布局考虑，另外也是因为今年，中国钢企同澳大利亚铁矿石生产巨头的谈判过程艰难，对方屡屡发难。中国钢铁工业协会明确表示，鼓励和支持中国钢企海外控股或参股铁矿资源，以提高中国海外铁矿石资源的控制量。

    “由于缺少原材料，中国企业对矿业方面的并购特别有兴趣。澳大利亚政府对于来自中国公司的收购没有明显的政策性的限制。”李强认为这可能也是中钢成功的一个原因。

    今年2月份，中铝联合美铝收购力拓(Rio Tinto)价值140亿美元的股份，分析人士认为，中国铝业(Chinalco)收购上述股份意在搅局两拓合并，防止铁矿石生产商一家独大的局面出现。

    6月下旬，中联重科联合其战略投资者，斥资2.71亿欧元，全额收购了世界第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司股权；中海油服25亿美元收购挪威油服，7月11日，中化国际收购橡胶生产MGM公司。

    眼花缭乱的收购喜讯，虽然其中夹杂着不和谐的音调，比如首钢国际等几家中国企业被澳大利亚当局要求重新申请收购，但仍然让中国欢欣鼓舞。

    上海社科院法学所并购研究咨询中心史建三说：日本1980年代末1990年代初，日币升值很快，迫使日本企业走出去购买海外资产。现在，我们国家的情况也有所类似。

    “不同的是，除了企业自身实力的增长，更是企业发展的需要。”

    产业结构拓伸

    如果说中钢成功是一次偶然事件的话，那这背后，是中国企业对产业延伸的不断渴求的内在动力。

    “大量企业海外并购都是出于自身的发展，是企业自身战略需求。”史建三如是表述，“中铝搅局两拓合并是为争取产业内部的话语权，中钢收购中西部公司是为了铁矿石上游安全和持续份稳定供应。”

    自1988年，中钢集团就进军澳大利亚恰那铁矿，那也是中国企业走出国门，参与海外资源开发的早期项目之一。

    Midwest公司是一家在澳大利亚证券交易所上市的澳大利亚铁矿企业。2005年，中钢集团和Midwest公司签署合资协议，共同进行Weld Range赤铁矿项目和Koolanooka磁铁矿项目的可行性研究。

    中钢总裁黄天文表示：“对Midwest的收购是中钢国际化发展中重要的一步。”

    史建三认为，中国公司在20世纪初几年的收购潮中积累了很多经验。很多并购都非常注重财务和税务的筹划，以及并购后风险防范。“现在已经有了很大进步。”

    中国企业收购类型主要分三类：针对能源类企业、针对知识产权和技术销售网络，最后一类是收购价格低廉的资产。

    有些并购金额并不在多，而是并购项目在整个公司发展战略中所具有的地位和重要性，积极有计划地把并购作为它战略发展中间一个环节，完全和战略匹配和主营业务相吻合。

    中化国际最近拟耗费约人民币13.4亿元收购MGM公司的例子就体现了这一点。分析认为，在完成对GMG公司51%的股权收购后，将成为集种植、加工、营销于一体的橡胶产业服务商，从而大大提升公司在橡胶行业的地位。

    GMG公司是集天然橡胶种植、加工、销售一体化的综合运营商,业务范围覆盖非洲、欧洲、亚洲以及北美洲。公司在非洲的喀麦隆、象牙海岸拥有天然橡胶种植园和天然橡胶加工厂,在印度尼西亚拥有天然橡胶加工厂。

    史建三认为：虽然金额不多，中化国际并购背后企业战略意图十分明显，通过收购延伸产业链。

    “在游泳中学会游泳，中国企业终究要经历从小到大、从少到多的过程”。