网络的出现造成许多IT人员的自我膨胀，这种不寻常的现象让许多IT人员感到忧心。日盛金控信息长钟学悌认为”加速器”才是对IT人员的最佳形容词。若是清楚自己的角色，自然会懂得拿捏创新的分寸、也自然会知道拟定出一个好的供应链策略将可以为公司带来更多帮助。

　　IT部门的定位：“永远记住IT是加速器。”日盛金控信息长钟学悌认为“从A到A+”这本书写得非常好，信息部门最清楚什么工具可以帮助业务，是很棒的加速器，但IT不会、也不该来决定一家公司的方向。

　　IT不该过度膨胀

　　钟学悌指出，网络(.com)的时代来临，造成IT人员过度自我膨胀，但事实上IT人员熟悉的还是IT、是机器，真的了解客户和业务走向的始终是业管人员。

　　所以他认为IT可以扮演管理单位和支持单位，但始终都是支持、服务的角色。任何一个组织，若是没有客户，就没有存在的必要。当担任支持单位的任务时，信息部门要能了解业务单位就是IT的客户，所以IT要帮客户设计出最佳的组织、流程，让业务可以有效率且确实的执行任务。

　　IT供应链策略

　　而担任管理单位的任务，则是要站在IT价值的角度上来看，要在速度、成本、质量三个必须有所取舍的互斥因素下，做出正确的IT供应链策略，管理提供信息服务的IT厂商。

　　钟学悌认为在很多时候，回到原始定义来看，会有助思考，面对IT供应链策略时也不例外。要如何才能速度快、成本低、质量高？这三个互斥因素不会因为采用什么解决方案而抚平缺点，只能利用架构性的改变，例如牺牲短期成本，追求长期成本，让IT人员聚焦，速度就会快、因为技术专攻，质量就会提高，也因为熟悉度高，一天就可以完成别人三天工作量，让成本因而降低。

　　自1996年开始，台湾证券业开始出现网络下单，过往以主机为中心的时代已无法负荷金融业的需求，慢慢出现变化。甚至选用主机系统不再代表其他软、硬件也要配合购买，选择变多，IT供应链策略也跟着出现。

　　所以当时在多数金融业都使用IBM UNIX系统的状况下，日盛金控却大胆选用Windows平台。因为他们认为，在以主机为中心的时代，确实是IBM的天下，但是当以网络为中心、以数据为中心的时代出现后，市场势力一定会重新洗牌。

　　因此钟学悌思考，已有许多证券业者选择UNIX平台，所以他不认为在这个时机选用UNIX还会有机会赢别人，所以他缜密思考，在UNIX平台后，哪一个平台会是主流？

　　观察当时几家公司的成长矩阵图，他发现，UNIX和微软的成长率都很高，但UNIX是相对IBM主机市占率高所得出的结果，若是走向以网络为中心的时代，应该要放掉所有以大型主机为中心的考虑，转而以成长率作推测，所以日盛最后决定采用以微软产品为主的系统。

　　观察趋势　做出正确决策

　　虽然当时微软的地位已无可撼动，但微软当时的服务器是3.1版，这项选择是一个风险不小的赌注。不过钟学悌说：”在我的观念里，成长率决定了方向，可是绝对不能让风险来决定方向。有的人会因风险改变，可是在我的观念里，风险应该是让你投资的，所以我要做的是去投资那些抚平风险的计划。”

　　勇于挑战风险，是因为钟学悌有他平安战胜风险的一套准则。所谓的投资风险不是有勇无谋的盲目投入，而要懂得观察趋势。他认为”有些东西华尔街会告诉你答案”。

　　又如，当日盛要选择储存设备时他就开始观察，当时EMC光凭经营储存设备，不仅能在华尔街挂牌上市，市值还一度压过IBM。这让他注意到另一条新的IT供应链要诞生。

　　他指出彼德杜拉克在谈信息时提到，这是一个从作业正确性走向行动正确性的时代，行动正确性就是决策、就是数据分析，所以在观念上一定有行动正确性；当市场上各行各业都在营销客户关系管理系统(CRM)；在技术面上大家都在谈资料仓储；在硬件上则推出储存设备时，这些应用系统全都以数据分析为主。”当一个东西在很多地方同时出现征兆，就不会是一个短期流行，一定是趋势”钟学悌说，这让他更加确定了以资料为中心的时代已经到来。

　　除了观察趋势，在选择委外信息厂商时，他也有一套标准。以日盛来说，在应用软件所订的IT供应链中，会将跟商业竞争无关的操作系统委外，如人事会计系统、公文系统等。不过这些系统虽然和商业竞争无关，一旦出问题却会严重影响公司运作。所以系统委外最害怕遇到的问题，就是IT厂商和企业没有相同的价值观，如有些委外厂商规模太大，却不以该项产品为主要业务，所以钟学悌在选择时，公文系统委外一定会找以公文系统作为主要收入的厂商，其他如会计系统委外也有相同的考虑。如此一来，就算这家公司经营出现问题，也不会先截掉这条产品线，也就是说，只要那家公司想要存活，这条产品线就一定会存在。而且只要选择的产品是对的，就算这家公司被并购，产品线依然会被留下。

　　恪守纪律 谨慎谈创新

　　除了对供应链策略有一番研究，钟学悌对IT创新也有一套自己的见解。他认为在每家公司中都会有创新和纪律两个面向。而这两个面向一个是求变化、一个则是求稳定，正好相反，所以在企业内思考两者的单位应该也不同。如创新虽然重要，但应该摆在上层，这项议题应该让业务去谈；而IT的创新不会变化太快，因为研究时要在内部先做实验，在新的供应链产生之前，生产线外都要维持纪律，所以信息部门应该只在底层的IT供应链谈创新。

　　在钟学悌看来，主要就是要抓住一个重点原则：清楚自己的身分，信息单位不是一家IT业者，而是企业内的信息部门，所以不能毫无方向和限制的去做研发，更不能让研发成本压过其他成本。

　　“当一个金控公司的I T部门比普通的IT公司还大。其实是很危险的事”钟学悌说。

　　对IT人员来说，喜欢谈创新、希望公司提供大量资源都是很正常的事，但IT如果把自己当成企业的方向将是很可怕的，甚至有拖垮公司的危险。因为市场上能创新的产品太多了，但是创新的成本需要多少？能达到多少经济规模？一个创新的点子若是从IT产生，就不容易得到业务单位的共识，而没人帮忙推动就做不出经济规模，最后往往会因创新成本过大形成悲剧，这些才是重要的问题关键。

　　钟学悌说：”全台湾金融业的悲剧在哪里？不就是在大家都做同样的事吗？一家创新全部复制，最后进入价格竞争，每一家都没有规模经济，结果就是全军覆没。

　　业务关系部扮演关键角色

　　他认为：”I T部门应该思考的不是业务部门知不知道IT能帮他做什么，而是业务部门要做的事IT能不能做到？”

　　钟学悌表示，在供应链策略中，最重要的就是三军未行，粮草先行，在打仗时主战将军未到，后勤能不能先到呢？

　　若是今天信息部门能先了解公司定位，知道公司未来会往海外发展，在决定供应链策略时就会知道两大重要主流系统：帐务系统、会计系统应该选择国际化厂商，而暂时不考虑短期成本高的问题，如此一来等到公司真正到海外拓点时，供应链就可在当地组装，业务也能快速顺利进行。

　　信息、业务部门的密切合作对企业很重要，这时”业务关系部”就扮演一个关键角色。钟学悌表示，日盛金控是在2002年成立这个单位，业务关系部门主管由资深IT人员担任，他们会参与业务单位的内部营运会议、实时掌握业务方向和需求，加上业务关系经理深知技术的特性，就可在解决方案建议、厂商评选、项目运作等部份进行协助，可说是两者间的最佳桥梁。

　　主管不要当阻碍创新的杀手

　　除此之外，钟学悌这么多年来还有一点体认就是，主管永远是扮演阻碍创新的角色。因为后勤着重的是纪律，前线打仗的人才更了解什么是创新，而最后一个知道创新的人，永远都是主管。所以他认为创新往往是由下往上、由内而外带来的改革。所以钟学悌不会因为信息长的头衔而自我膨胀，在他看来，这些名词都只是一家公司为了生存、留住人才而创造的。他明白主管一个人看到的东西比不上底下这么多员工，先看到新技术的、有创新能力的会是他们，而担任主管应该要提醒自己，不要成为阻碍创新的杀手。

　　虽然业界谈的震天价响，但是钟学悌始终恪守分际，不让外界的纷纷扰扰，影响他做正确的判断，而日盛金控的IT策略，也始终坚持走自己认为最对的路。