我国对拉美地区的投资正处于“井喷”期，机遇前所未有，但风险也随之而来。如何实现在拉美投资的战略目标，为“走出去”的中国企业赢得拓业拉美的成功，其间，对于拉美国家政治风险的分析、监控与应对，至关重要。

　　政治风险是国家风险评价的重要组成部分。在世界多极化、国际经济一体化的今天，国际地缘政治、各国政党的左右倾向、文明冲突、宗教、外资政策法规等这些政治和社会因素，在影响国际安全和特定国家的国家风险水平要素中显得特别重要。而由于地理位置遥远和语言的障碍，拉丁美洲国家对中国而言显得尤为陌生。其特殊的文化构成，民众运动的传统、特别是当前各国政坛的倾向和特点，地区一体化局势等错综复杂的社会政治表现，应为我国企业在赴拉美投资时重点关注和分析的问题。

　　现状

　　中企在拉美投资增长迅猛

　　近年来，我国企业，特别是大型国有企业，在拉美地区的直接投资取得了可喜的增长。目前，我国企业在拉美的投资重点主要集中于能源和矿产领域，制造业比重也有所增加。

　　中国商务部的数据显示，自2005年起，拉美取代亚洲成为中国在海外最大的投资目的地。据联合国拉美经委会2010年4月的报告，截至2009年年底，中国在拉美的非金融对外直接投资(FDI)存量达411.79亿美元，占中国非金融对外直接投资累计存量(2200亿美元)的15%。2003年至2009年，中国对拉美的非金融直接投资累计增长达240亿美元。近两年中国在拉美的投资项目之多、资金规模之大、增长之快，都是前所未有的。

　　与此同时，部分项目谈判遭遇到的挫折也为中国企业敲响了警钟：在投资快速增长的同时，企业应密切关注对象国的政治和社会情况，规避可能出现的风险，尤其是政治风险。

　　研判

　　左派执政的机遇与挑战

　　新世纪以来，拉美地区的政治风向掀起了一股“向左拐”的新浪潮，包括委内瑞拉、巴西、阿根廷和玻利维亚、厄瓜多尔、秘鲁等许多拉美国家的左派政党纷纷上台执政。这给我国企业在拉美的投资带来机遇的同时亦带来不少挑战。

　　●国有化浪潮下的能源合作

　　拉美国家是中国对外能源合作的重要伙伴。截至目前，中拉能源合作项目逾40个，涉及勘探、开发、炼制及油气管道建设等。从合作国别看，秘鲁、委内瑞拉、厄瓜多尔、哥伦比亚是与中国开展能源合作的主要对象国，中拉能源合作近90%的项目集中在上述四国，且合作项目以油气勘探或开发为主，而与墨西哥、巴西的合作则主要以服务合同为主。

　　上世纪90年代以来，许多经历了西方国家倡导的以企业私有化、贸易市场化、金融自由化为特点的新自由主义改革的拉美国家，为此付出了经济停滞甚至倒退、债务危机、社会动荡等沉重的代价。新的左派政府执政之后，迫切需要解决国家经济萎靡、财政困顿的境况，与此同时，国内民众反感西方跨国公司的并购，要求国家经济独立和资源主权的声浪日益高涨。在国际石油价格不断走高的背景下，拉美成为全球石油领域国有化潮流中国有化政策实施最为彻底的地区。委内瑞拉、玻利维亚、厄瓜多尔等国政府纷纷宣布对本国能源实行国有化。在这种形势下，许多西方石油公司相继撤出拉美地区，这让兴冲冲奔赴拉美投资石油产业的中国公司始料未及。

　　2005年，中石油和中石化共同出资14.2亿美元，收购加拿大恩卡纳集团的安第斯石油公司。该公司在厄瓜多尔拥有5个石油区块的资产和开发权，日产石油8万桶，产量居南美地区第5位，是厄瓜多尔最大的外资企业。但在2007年10月12日，厄瓜多尔突然以总统令形式宣布，征收高额特别收益金，将外国石油公司额外收入中的99%收归国家所有，令我企业的投资损失惨重。

　　在玻利维亚，因当地政府宣布石油天然气国有化政策，中国石油企业不得不改变原有开发计划，以避免其在玻利维亚的

　　产权被没收，甚至被驱逐出境的风险。

　　●劳工风险

　　对中国企业而言，在拉美投资还需关注与当地劳工组织和工会的关系。

　　在非洲，我国企业在铺路架桥等建设项目中一般都带有本国劳动力。但在拉美地区，当地人不愿看到大批的中国工作人员，认为他们影响了当地的就业机会。另一方面，许多拉美国家工会势力很强，且性质独立，当出现通货膨胀、生活成本上涨等问题时，工会随时有发动罢工的可能。

　　以秘鲁为例，1992年首钢集团斥资近1.2亿美元收购秘鲁铁矿公司。然而，并购后，公司面临的劳资纠纷不断。由于秘鲁工会势力很大，且工会在企业经营状况之外，更关注提高“会员”工资和福利待遇，而一旦工会要求得不到满足就组织罢工。然而，对此状况，首钢在收购前并无所知。

　　2008年9月，中国五矿集团收购智利加比铜矿受阻。2004年，五矿集团与智利国家铜矿公司(简称CODELCO)签署协议，五矿可在15年内以每磅1.4美元至2美元的价格从CODELCO购铜；还可优先收购加比铜矿25%的股权，并参加加比铜矿24%股权的收购竞标。然而，2008年9月，智利CODELCO公司宣布不出售旗下加比铜矿，中国五矿的收购宣告失败。导致此次收购失败的主要原因是，智利铜工业联合会坚决抵制CODELCO出售部分国有股权，担心加比铜矿股权的转让将开启公司私有化的更大闸门。实际上，智利企业私有化程度非常高，铜矿是国有公司的最后阵地。

　　●环境保护要求追加投资

　　拉美主要油气生产国近年来愈发重视环境保护问题。拉美国家或非政府组织在环境保护方面提出的新条件，将使中国在拉美的投资项目面临追加投资的风险。

　　秘鲁印第安居民和一些环保组织一直在起诉外国石油公司，认为外国石油公司破坏了当地的生活环境，强烈要求外国石油公司做出赔偿。巴西对外资项目的环保要求很高，实行环保一票否决，许多外国投资项目就是因为环保问题不达标被拒之门外。2009年3月，由于环保主义者抗议石油开采作业使秘鲁安第斯山脉附近水域遭受污染，秘鲁最高法院裁定巴西国家石油公司、西班牙雷普索尔公司和加拿大塔利斯曼能源公司停止在安第斯山脉附近的石油开采。

　　●对中国过高的期望值

　　2010年3月，厄瓜多尔一度单方面中止与中国进出口银行关于科卡科多—辛柯莱水电站项目的融资谈判。这一项目预计总投资达20亿美元，其中的17亿美元由中国进出口银行提供贷款。但双方在谈判过程中对贷款担保问题无法达成一致。厄方政府的不满波及到了中国在厄的其他投资项目。

　　在厄瓜多尔总统科雷亚有关中止与中国水电站项目谈判的讲话中可以看出，其对于中国的要求，不仅限于经济合作，而是带有很多对援助的期待。

　　由于中国企业在选择投资对象时主要关注资源、经济因素，对投资目的国的政治局势缺乏足够的了解和认识，对这种超出经济贸易领域的要求，在对外谈判中没有必要的思想准备，从而容易导致谈判失败。

　　●不能忽视的美国因素

　　拉美国家的经济，特别是矿产、能源等资源型产品对美国市场有很强的依赖。美国因素成为影响西半球资源型产品秩序变化的主导变量。这也使得美国异常关注中国在拉美各国能源、矿业领域的投资，担心中拉合作会危及美国的能源安全，并降低拉美对美国资本以及能源市场的依赖。中国在拉美购买矿山、油田等资源型项目的大笔投资，往往都引来以美国为首的西方媒体的炒作。投资拉美，企业必须充分估计美国对拉美地区的商业竞争、地区国际关系、军事等诸多方面存在的潜在影响。

　　委内瑞拉在实行国有化政策的同时，因曾明确表示欢迎中国石油公司参与当地石油领域的开发合作，引起了西方国家的不满。一些西方国家甚至试图通过政治手段阻挠中国石油的海外开发，这严重影响到中国石油在海外的项目开发计划，使一些已开发的项目受到了不同程度的影响。

　　应对

　　细化分析见招拆招

　　鉴于投资拉美存在风险的复杂性，我国企业在“走出去”之前，更须做好功课，充分调研对象国的国情，并对搜集到的资料进行处理，全面分析项目环境及其影响因素，对其政治和社会层面可能出现的风险做到心中有数，并在风险分析、评估的基础上，选择具体的应对措施，进而决策战略投资地及投资方式。

　　●采取合资方式应对“国有化”，转移投资风险。

　　这一轮拉美石油国有化的重要特点是资源国都采取了有限的国有化措施，并没有完全排挤外国投资者的参与，更没有采取没收外国资本或驱赶外国公司的做法，依然允许外国公司保留生产经营的一定份额。同时，资源国试图谋求一种新的合作模式，从而使资源国政府在石油的开发、经营和销售领域掌握控制权。面对拉美石油国有化的风险，西方国家以及世界大石油公司纷纷采取措施，以便最大限度地规避风险、把握机遇。其中，许多石油公司为了转移风险，采取了与主权国家的政府或企业合资、同其他公司或投资实体进行联合投资的措施转移政治风险。

　　在委内瑞拉宣布国有化后，中国石油公司很快接受了委内瑞拉的新规定。在中国与委内瑞拉新签署的石油合作协议中，委方将在未来成立的合资公司中占据大股。这种行为和态度为未来中委石油领域的合作建立了良好的基础。合资方式本身就是共担政治、经济、技术上的风险，让双方利益在一定程度上达成一致。分析人士认为，在石油领域，拉美地区强有力的国有化政策让全球各大石油公司在当地的投资遭受了巨大的风险，而与当地公司合资是降低风险的有效途径。

　　●致力长期投资，实施本地化战略。

　　拉丁美洲并不是投资的处女地，自20世纪80年代以来，拉丁美洲就开始较大规模的吸引国际投资。目前，拉美外来资金的3个支柱，一是始于上世纪80年代来自美国的投资；二是始于上世纪90年代的欧洲国家的资本，特别是西班牙的大规模直接投资；第三个支柱就是当前来自亚洲，特别是中国的投资。应该说，在对拉美的投资合作中，如何规避政治风险，欧美国家一些国际知名跨国公司的做法，值得学习和借鉴。

　　以西班牙为例，上世纪90年代西班牙对外投资增长显著，其主要海外投资地就是拉美。到1997年，西班牙已经成为仅次于美国在拉美投资的第二大国。西班牙企业在拉美投资的成功经验可圈可点。

　　首先是保持品牌的本土化。西班牙对拉美直接投资的策略主要是把这个大陆作为西班牙国内市场的延伸，也就是说西班牙企业在拉美投资的主要目的并不是为其出口产品谋求新的市场，而是力求成为投资目的国的生产商和供应商。因此，大量资金投入到对公私企业的并购中，并注意保持其品牌的本地化。西班牙企业保有所购买企业的本地品牌，再根据各国的情况开辟新的品牌，因此常用的形式是并购当地企业，然后逐步扩大资本投入，但很少在当地直接创建新企业。当然，这种基于长期投资的战略选择需在当地市场正确选择合作伙伴。

　　其次，从生产进入经营、运输、分销等相关领域，并辐射分支行业。像西班牙TELEFONCA(电信)、RepsolYPF(石油)、Iberdrola(电力)、BBVA(银行)、UNIóNFENOSA(电子)等大企业与当地的中小企业联合，高比例注资当地企业，由西班牙方面提供资金、产品和技术，当地企业则提供市场渠道及行业基本信息。当合资企业在这些地区的市场站稳脚跟后，就开始其投资计划的第二步，即经营活动的整合，在生产领域之外拓展产品运输和分销市场。以电信领域为例，Telefónica集团在拉美的投资不仅仅局限于固话和手机业务，而是形成了涵盖网关、数字化市场、电子传媒、信息指南、街头电话等多个领域的扇形业务布局。

　　第三，坚持本土化的员工战略。1996年至2006年的10年间，西班牙电信巨头TELEFONICA为拉美地区创造了13万人的就业岗位，两倍于其对欧洲的就业贡献，同时其对当地的财政贡献也很可观。仅在巴西，该公司的税收贡献就近30亿欧元，相当于其在西班牙的税收贡献。

　　应该看到，在实施对外投资的进程中，我们应加快本地化策略的实施，并针对不同国家的特点采用不同的投资战略，要从国际化经营的战略高度来规划海外企业，使企业的经营活动融入到当地社会中。要加大对当地人才的选拔和培养力度，尽可能使用当地员工，并逐步渗透自己的企业文化、管理模式和技术方法，从而进一步降低国际化经营的风险，进一步加强对国际要素资源的掌控能力。

　　●加强企业内部测评，建立一套对象国风险评估机制。

　　对于国家风险的评价，政治风险是最难把握的。在具体的评估方式中，除了应该密切关注一些国际知名风险测评机构公布的主权评级和国家风险指数之外，海外投资企业还应该建立一套有针对性的测评方式。

　　在这方面，荷兰皇家壳牌石油公司著名的“情景规划法(ScenarioPlanning)”值得一提。1972年，该公司“情景规划小组”模拟了一项名为“能源危机”的情景，预先设想可能发生的情景并发展解决方案。当1973年至1974年冬季OPEC宣布石油禁运政策时，其应变力超越所有竞争者，从而使壳牌公司从世界石油工业排名中的第七位跃升至第二位。1984年，每桶石油价格为28美元，壳牌石油情景规划小组成员模拟石油降价至每桶15元的情景，并研拟解决方案。当1986年4月石油暴跌至每桶10元的历史新低，因壳牌石油已预演过类似的情景，因此公司从容应变，不但安度危机，更在石油价格崩盘后购置大量油田，从此掌控了多年的价格优势。

　　中国企业可以合理运用情景规划的理念，建立一套情景规划系统，从风险评估、风险决策、风险控制、风险后的补救措施四个主要方面来加强建设，应对投资目的地政治社会风险给项目开发带来的挑战。

　　●回应拉美国家诉求，积极参与当地的基础设施和工业建设。

　　毋庸置疑，在对外投资项目运行中，更好地规避国家风险的方法就是加强和改善与投资对象国的关系，以良好的互惠互利关系减少政治风险的冲击。

　　拉美国家的政府和民众，显然不仅仅希望中国的投资只局限在能源、矿产和原材料领域。他们希望中国的资金同样能够投向基础设施、建筑、交通、工业生产等能够改善当地人民生活，扩大就业，从根本上保证其原材料持续供应的领域中去。

　　●在投资目的国关注社会问题，保护当地环境，投身公益事业，创造友好和谐的投资外部环境。

　　中石油和中石化合资的厄瓜多尔安第斯石油公司是厄瓜多尔最大的外资企业，在多年的投资实践中，公司总结摸索出立足当地的法宝。在石油开采中，公司采用三维地理探测技术，避免了对地表雨林植被的破坏，保护了生物的多样性；公司组织了医疗队，为土著居民免费检查身体、疗伤治病；通过设立公共基金，救助了400多名当地身患血液病的儿童，每年为当地儿童提供5万多份午餐，帮助改善孩子们的营养状况；所属油区内，为700多名当地人提供就业；公司的相关产业链则为附近地区居民创造了9000多个就业岗位。该公司在总结经验时说，“要与当地民众结成利益共同体，让当地政府和民众真切地感受到，公司确确实实给他们带来了好处。”

　　总之，在拉美投资合作，企业应从战略、全局的高度出发，加强对投资对象国政治风险的认识和分析；积极运用各种风险评估方式，建立对应的措施体系，在风险分析、风险评估的基础上，决策投资地区的选择和在某一地区的具体投资方式；在实施对外投资的进程中，坚持长期投资的战略，加快本地化策略的实施；要从国际化经营的战略高度来规划海外企业，使企业的经营活动融入到当地社会中去；从而在对拉美的投资项目中做到“决策正确、方式灵活、应对积极”，争取中国企业“走进”拉美的成功。

　　(作者系对外经济贸易大学学者)