新兴国家的魅力吸引全球，实际上我国国有企业在中东、非洲等新兴市场一直进行的海外资源市场的拓展在近些年已经取得了很大的成功，但与此同时也带来了更严格管理财务问题的需要，例如资金流量规模增大带来的风险，由此诸多国有企业纷纷设立国际财务管理部门。

　　虽然一些公司在数年前便已设立了国际财务管理部，但其作用却只是在最近才得以发挥。因此面对已在海外市场站稳脚跟的业务部门，国际财务职能必须迎头赶上。事实上，国际财务管理部门正在努力开发和实施新的财务流程和程序，这些流程和程序与业务部门正在使用的财务流程和程序大为不同。对此渣打银行（中国）有限公司现金管理及贸易融资部董事总经理兼上海分行行长林远栋表示，面对中国企业走出去所带来的财务难题，国际财务部门的变革势在必行。

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　　内忧&外患

　　《首席财务官》杂志：

　　国有企业走向海外的目标地多为不太发达的新兴市场，这给企业在财务管理上带来怎样的难题？

　　林远栋：

　　是的，国有企业在海外的目标地多为一些政治不稳定的市场，首要一个问题就是安全性，包括欺诈等等。若缺乏集中财务部门对银行账户进行监管，会存在当地雇员盗用资金的风险。这种风险在海外业务部门仍采用建立之初的付款流程时尤为明显，即少数当地员工中的任何人（或甚至一名员工）可授权支付任何额度的款项。有时中央财务部门甚至可能不知道当地公司开立的所有银行账户，这使欺诈风险大为提高。

　　其次，监管和金融基础设施并不完善也是一个显著特点。比如净收益成为只能在该国使用的“被套现金”、当地清算系统可能会妨碍部分流动资金的有效转移等等，这些存在于国际财务的方方面面（包括外汇对冲策略），尤其与流动资金管理息息相关。

　　《首席财务官》杂志：

　　这些应该说是企业在走出去时遇到的一些外部困难，那么在公司内部的财务管理上是否也存在一些环节需要调整和变革？

　　林远栋：

　　这个肯定是需要的。首先国际财务管理部仍为一个相对较新的部门，在财务管控方面存在很多调整的方面，例如流动资金管理面临的最大挑战之一的银行账户管理。各业务部门往往都有自己独立的银行关系，缺乏集中控制，除导致有效流动资金结构的落实变得更为复杂外，这种情形还增加了不必要的成本。

　　其他方面还包括税费的管理和财务的透明。在理想情形下，业务部门应在交易前向财务部门进行咨询，但实际上，许多国有企业的国际财务管理团队往往是到事后才努力将此种税收的影响降至最低。 而对于财务透明方面，如果财务部没有对银行账户实施集中管理，那也会产生问题。我们曾经有客户表示并不能实时了解所有海外子公司的现金状况，至少需等待一个星期才能收到境外实体的现金报告，原因就在于在中国使用SAP，而境外实体却在使用各种不同的财务系统，从而导致不能通过ERP系统获得这些信息，因此标准化、传输更快的现金收支报告流程非常重要。

　　授权是个关键问题

　　《首席财务官》杂志：

　　上面提到的一些挑战其实也是对银行提出了一些新的要求。随着国有企业扩张到新的贸易通道，它们对国际银行的预期也随之扩展，这些预期表现在哪些方面？

　　林远栋：

　　企业对银行的预期可分为三种等级：第一级是基本银行服务、第二级是项目及贸易融资、第三级是咨询服务。对于希望优化企业海外投资的流动资金的国有企业财务部门而言，与它们最贴切的是第三级。

　　除银行可直接提供的建议以外，许多国有企业财务部门也希望借银行渠道寻求专业的第三方服务（包括选择适当的公司法律结构、本地注册及税务等方面的服务）。符合此预期的银行可大大地减轻国有企业财务部门在全球流动资金管理方面的负担。例如一个具有广泛网络的国际银行不仅与当地监管机构有密切联系，能够就现有及将来的监管提供建议，而且对于当地清算系统有着充分的了解，可制定出最有效的流动资金策略及整体而言更有效的付款/应收款处理流程。

　　有趣的是，中国国有企业当前所面临的挑战与35或40年前西方诸国同行面临的挑战并无多大差别。两者均是在新兴业务部门挺进海外市场后，需要中央的财务部门来最大化潜在经济利润。结果国有企业财务部门发现自己需要和业务部门“齐头并进”。但由于没有足够时间提前进行规划，他们必须有效地开展重组，以应对流动资金管理上的挑战。

　　《首席财务官》杂志：

　　就像您说的，在技术上对流动资金管理面临的各种挑战已有解决方案，国有企业的国际财务部门应该如何对业务部门原有的财务管理进行变革和重组？

　　林远栋：

　　国有企业的国际财务部门面临的实际挑战在于如何切实有效地整合这些解决方案的授权。

　　国际财务部经常发现自己需要迎头赶上具有相当大自主权及独立财务流程的业务部门（海外子公司）。此外作为收入中心（与通常被视为成本中心的财务部不同），海外子公司在国有企业内部颇具权威及地位。此外若财务部仅仅按照其自身权利试图加强流动资金管理，其可能会遭遇阻力，因为这些子公司有时会认为超额流动资金属于“他们自己”，而并非整个公司的财产。

　　这肯定不是一件非常轻松的事情。在多数国有企业中，国际财务管理部仍为一个相对较新的部门，要实现改善流动资金管理的目标，需要变更海外子公司已建立的许多财务安排（如银行关系）。作为一个新部门，它缺乏推动这些变更必需的内部影响力。因此需要董事会从根本上对财务部的流动资金管理行动给予充分支持，否则财务部不可能取得很大进展。

　　实际上，财务部所能创造的潜在附加值很多，可为当地子公司及整个国有企业提供相当多的益处。财务管理最佳实践的实施已给许多西方跨国公司的财务状况带来巨大贡献。近些年，国资委正逐步要求国有企业向中央政府支付更多股息。这意味着公司用于支付股息的现金流将要大幅增加，那么如何改善流动资金的管理则是一项重任，对于拥有广阔海外业务的国有企业来说，加强对海外业务的资金管理不失为一项更有吸引力的选择。

　　《首席财务官》杂志：

　　这将是一个很艰难且充满博弈的过程。根据您的经验，有无一些技巧提供给正处于困境的国际财务部门以加速这个过程？

　　林远栋：

　　多数情形下，国际财务部需采取渐进式的长期策略。除非有充分证据表明可获得实际利益，否则董事会不会批准涉及突发式的大规模集中化措施及变革的流动资金管理方案。国际财务部是否可实际获得充分授权以有效地调配这些工具，这个问题只有董事会才能解答，但财务部首先必须通过传达及实例为变革提供令人信服的案例。

　　若可提供令人信服的案例（且董事会重视改善企业流动资金管理、降低成本及释放内部套牢现金用以支付股息），高级管理层则更有可能授予财务部足够权利，以确保海外业务部门的配合。否则许多国有企业的国际财务部只会疲于提交各种材料。

　　最可能提供这类证据的第一步是透明度。若董事会支持财务部关于资金集中可视度的计划，则大部分目标即可实现。首先，财务部需提供可信数据，披露超额贷款中隐藏的风险（如外汇、欺诈）及超额借款不必要的利息成本，或超额现金的低收益。鉴于此类实质证据（假设这些证据具有说服力），董事会极有可能批准财务部有关流动资金的进一步行动。

　　在董事会的支持下，下一步将是银行账户的合理化，理想状态是合并为一个专门账户。若理想状态不可行，方案供应商应至少提供连接第三方银行的统一专门界面。账户合理化能有效节省账户管理费，结合集中财务管理还可促进国内流动资金集中方案的落实，并能集中协商更优惠的存款/贷款利率。该步骤的成果还可有助于获取董事会对更广泛的区域性或全球性流动资金方案的支持。

　　同样值得一提的是，实施财务管理最佳实践的益处并非专属于西方跨国公司。通过采取此项策略，进行海外扩张的数家大型中国公司已在改善总体财务状况方面取得了巨大成就。