1980年代，当日本企业试图“买下全世界”时，在全球的每个角落都有日本银行家如影随形—他们服务于最知名的跨国银行，只为贴身满足日本公司的全球化金融需求。

　　30年后，在南美厄瓜多尔，花旗银行美洲区中国业务部主管吴洵感受到了这种商业力量崛起于全球的震撼，只不过这次的主角是中国企业。在这个人口不到北京市七成的国家，竟汇聚了十几家中国企业，他们分布于石油开采、工程机械、通讯设备、轻工制造等多个领域。吴拜访中国企业的一周里过得非常愉快，对于这个极其少见的来自中国的银行从业者，中国公司都给予了“老乡式”的热情招待。

　　吴洵是花旗中国在金融危机之后于2010年9月启动的中国接待站（China Desk）计划的一员。她一方面与当地花旗银行沟通，把中国企业客户的需求更准确地“翻译”；另一方面也将这些需求反馈给花旗中国总部。通过这种矩阵式业务模式，给“走出去”的中国企业提供高效支持。

　　时至今日，花旗中国已向全球市场派驻了多位资深企业银行专家，遍布欧洲、美洲、非洲、中东等热点地区，“跟中国企业走出去的足迹差不多。”花旗中国副行长、企业银行负责人张之皓告诉《环球企业家》。

　　这一计划肇始于金融危机所催化的中国企业全球化进阶。不论是中石油、中石化在内的大型央企的资源性收购，还是浙江民企吉利汽车收购沃尔沃所引发的想象空间，中国企业在近两年内“走出去”的脚步突然加快。除了大宗并购集中爆发外，还有制造业产业链在当地的自然延伸，如组装和零配件企业的落地生根；其二是，中国制造卖给全世界的范围和层次也史无前例地大幅增加了。在张之皓看来，中国企业跨境金融业务本是一条平缓上升的曲线，然而金融危机令这条曲线变陡峭了。

　　在接受本刊采访之前一周，张之皓刚从尼日利亚回来，在那里花旗与尼日利亚大使馆合作组织了“中国日”。类似的活动他们还曾在波兰、中东做过。回国途中，他选择在荷兰的阿姆斯特丹转机，停留了一天考察当地中国企业。作为花旗中国企业银行业务的负责人，他现在的工作范围却是横跨全球。显然，花旗看到了其中的机会。“中国公司走出去是个快速、剧烈的过程，”张之皓解释说：“很多方面可能还没准备好就出去了。”

　　虽然近几年以工商银行（601398）、中国银行（601988）为代表的中资银行采取“跟随策略”、纷纷开始在海外布局落子，但它们的国际化过程依然谨慎而缓慢，囿于网点规模、产品和人才瓶颈，尚不能完全满足中国企业日益复杂的金融需求。张之皓也经常问出海的中国公司，有哪些需求是中国公司目前合作的内资银行未能给予满足的。“对于这个话题，我们是一拍即合。”他说。

　　事实上，这也是留给整个外资银行的机会。除了花旗之外，如汇丰银行、渣打银行、法兴银行等均采取了类似的战略。某种程度上，对于这些外资银行而言，如何在全球市场帮助中国企业已成为它们彼此竞争的重点，亦是它们与国有银行角力的新筹 码。

　　全球网络

　　从最简单的对外贸易，到在当地投资设厂以及开展并购，随着中国企业在海外市场投入程度的加深，对金融产品的需要也越来越复杂。在张之皓看来，当前一些大型企业走出去已经跃升到一个全球化资金运营的阶段，跟过去的贸易型企业也有了质的飞跃。这往往意味着原来非常简单的事情变得非常复杂。

　　一个显而易见的难题是：当某家大型企业将触角伸向全球数十个国家后，也就会有数十种货币，那么就要在这些国家都设立银行账户，每个国家还有本币和外币，这样全部汇总可能就有几百个账户。当有些货币升值，有些货币贬值时，怎样知道当前时点的资金状况？当某个市场出现金融危机，又怎样能够立刻采取动作规避损失？因此精简银行账户成为企业进行资金全球化运营的第一步，理想的状态是：企业在全球同一家国际性银行开立收款和付款营运账户，确保外汇统一管理和闲置资金尽快集中回流。

　　对于大部分中国企业而言，最近两三年的全球化进程委实太快。当它们找到花旗时，往往并不明确知道自己的需求是什么，而经常问的是：你能帮我做什么？

　　不过对花旗来说，挖掘中国企业的需求，并帮助其全球化运营并非难事，因为它们在几十年前也曾参与了欧美企业国际化的进程。据张之皓介绍，中国的跨国公司正开始学着进行全球化资金管理，包括设立地区总部。花旗会帮助某个公司的20多个国家统一进行做账，统一进行资金调配，它们一般选择把地区总部放在人才成本、税收成本最优的地方，如亚洲的资金管理中心设在香港或新加坡，欧洲则设在都柏林或荷兰，中东地区设在迪拜。“资金管得好可以事半功倍，否则也可以拖住你的后腿。”张之皓说。

　　不同类型的中国公司“走出去”对金融的需求不尽相同。普遍认为，海外中国公司可分为五类，分别是：第一种是工程建筑类，比如中铁建这样的全球最大工程外包商；与之类似的是工程机械类，如三一、徐工等；第三种是资源类企业，如中国三大油气公司；第四类是传统的全球化先锋如华为、中兴这样的通信设备类，以及 “中国制造”行销全球的公司。

　　“五类公司面临的问题也不一样，有的是去拿项目的，有的是去卖东西的，有的是当地资源挖出来以后在当地销售的。企业面临的问题很多样化。”张之皓说，对于花旗而言就需要开出量身定制的配方。

　　多面手

　　在被派驻南非约翰内斯堡之前，非洲区中国业务部主管严襄杰已经在花旗北京工作了五年，主要服务于一些大型国有建筑公司和航空公司。在到达非洲的七个多月里，他迅速地走访了花旗在非洲十几个国家的分支机构，跟当地的同事沟通中国企业的状况。

　　虽然越来越多的非洲人看到中国企业的身影，但在语言交流以及文化上仍存在一定的认知障碍，比如严襄杰需要向当地同事解释国有企业和民营企业的区别：后者决策上更扁平化，当地的分公司往往也有较大的决策权；前者则管理权限集中在公司总部，所以银行在与之沟通时要更加有耐心，甚至需要同时从分公司和总部做“立体”沟通。

　　而在大西洋（600558）的另一岸，与严襄杰担负同样使命的吴洵则冲在业务第一线，以至很多中资企业在遇到麻烦时就会直接来向她询问。花旗不仅为中国企业提供现金管理、外汇服务、项目贷款等传统银行业务，还因很多企业在当地人生地不熟，花旗会利用当地资源尽可能提供额外的法律、文化信息。

　　在非洲和拉美一些国家，外汇政策突然变动往往令中国企业感到猝不及防。2009年中，阿尔及利亚为解决本国贸易不平衡问题，宣布一切进口贸易只能用即期信用证结算。程序的时滞性无形中加大了企业的投资负担。

　　中国在阿尔及利亚的出口企业囊括机电、汽车零部件、纺织服装等多个行业，政策甫一出台，所有当地中资企业无不慌了阵脚。信用证开立需要企业在银行已获得授信额度，此前中资企业在国内的货物交易并不一定用信用证，所以这样的新规定令那些没有信用证额度的企业不免为难。

　　法兴银行中国区贸易融资部总经理刘雪毅向《环球企业家》举例：一个在阿尔及利亚做机械设备租赁的中国企业，之前很多进口设备都是从母公司采购的，为了降低成本和手续简便，母子公司之间的业务很少用信用证来解决，但新的规定出台之后，就只能用信用证结算。

　　对信用证时效性的要求也让这些企业多了一重麻烦。一笔出口信用证要经历以下几个环节：开证、审证、制单审单和贸易融资四个环节。一般出口企业会选择一家中资银行做通知行，信用证的可靠性相对可以保证，“但可能让客户感到挠头的问题是，非洲当地一些小银行作为开证行，如果信誉不好或者审批效率不高，往往会令一笔贸易拖很久。”严襄杰介绍说，非洲国家工作节奏比较慢，加之宗教节日甚多，从进口方把资金100%交付给开证行，再经过开证行内部的审批流程，很可能需要三周的时间才能把信用证开出来。

　　正是如此，在阿尔及利亚做出上述政策变动之后，很多中国企业要求它们的客户在国际性银行的当地分支机构开立信用证。一方面这些银行的信誉更有保证，另一方面它们流程标准化，时间也更快。如果进口方选择的开证行信誉不高，中国公司也学会要求客户加具另外一家大型银行的保兑。严襄杰透露：目前至少有四家大的 “中”字头企业已经开始和花旗当地有合作，信用证业务也打开了其他业务的一扇门。

　　不过最吸引中资企业的在于国际性银行的全球授信优势。在境内母公司担保的情况下，海外子公司可以在当地申请信用证、贷款、获得担保等。

　　尼日利亚第一银行北京代表处首席代表温端瑜对《环球企业家》表示，很多时候中国企业找到外资银行并不是向他们寻求贷款，而是依靠其在当地市场长年扎根所积累的经验，获得一些大的承包工程项目，同时请外资银行提供担保。由于在非洲很多工程项目都是由政府来赞助和实施的，在这个过程里会产生大量对投标保函、履约保函及预付款保函的需求，而这些保函多数都是由在当地经验丰富的外资银行所开立。