首席财务官2011年7月刊封面文章

　　从标准意义来说，自2005年12月26日中国加入WTO的五年缓冲期结束之后，外资金融机构一直抱怨的捆住其手脚的枷锁就正式解除了。而2006年12月11日起实施的《外资银行管理条例》，实际上开启了中国金融业的第一轮真正意义上的市场变革。

　　时隔近五年，这场变革的上半场以中资银行的完胜而告终。中资银行成千上万密如蛛网的营业网点，极大地限制了外资银行产品优势的发挥；主观或非主观意愿造成的缓慢的布点速度，使得外资银行在高速突进的中国金融市场上分到的只是微不足道的一杯羹。

　　然而，以人民币国际化为标志所启动的这场变革的下半场，原本在网点和人员上均处于显着劣势的外资银行，突然在全球网络和人员上形成了巨大的“盘外优势”。这意味着，接下来的这一轮国内金融市场的竞争将呈现“非对称竞争”的态势。

　　在这种格局下，更多的可能反而是形成全新的利益组合，即中资银行和外资银行捉对形成战略联盟，彼此支撑业务的拓展，不难猜测的是，在这样的利益组合中，外资银行的看点在国内，中资银行的算盘打在海外。

　　为此，《首席财务官》杂志选择多家在国内处于后发位置的外资银行进行深入访问，以梳理其在非对称竞争态势下的业务策略与财务策略，供众多日益与金融工具紧密接触的CFO们参考。

　　按照百度百科的词条解释，“非对称竞争优势是相对于对称竞争优势而言的，指企业采用与对手不同的竞争方式，竞争手段及至竞争规则。使用非对称竞争优势进行竞争的基本指导思想是：企业应该避免直接进入对手的优势领域。相反，正确的竞争优势是把对手引离优势区，或者寻找与对手差异化的领域进行竞争，从而保持其自身独特的品牌，创造核心竞争力。”

　　如前文所述，外资银行意在依托跨国公司的需求深耕国内市场，中资银行则着眼在伴随中资企业的扩张服务全球市场。彼此的非对称优势与非对称需求，形成了较强的合作可能，下一步很可能形成全面“竞合”的态势。而这一态势的催化剂，毫无疑问就是人民币的国际化。

　　人民币国际化催化“竞合”

　　按照业内普遍的共识，人民币国际化的长远路径是：一，在中期内（5～10年）逐步成为广为接受的国际贸易结算货币；二，在中长期（10年后）逐步开放资本项下管制后成为越来越重要的国际投资货币；三，在长期内（20年后）逐步成为储备货币。而当下整个经济领域所关注和讨论的人民币国际化还聚焦在人民币成为国际贸易结算货币这一中期目标上，这比较突出地表现在人民币跨境贸易结算从去年开始的“大热”。

　　根据官方统计，今年前四个月人民币跨境贸易结算达5300亿元，超过去年全年的总量，人民币跨境流动呈加速态势。

　　据央行方面披露的数据，去年跨境人民币结算量达到5000亿元，占全年进出口贸易总量的2%左右。今年发展速度加快，前四个月已达5300亿元，超过了去年全年的量，占同期贸易量的5%。跨境贸易试点由最初在广东四个城市和上海，到2010年6月扩大到20个省份，试点企业已从365家扩大到6700多家。显然试点规模的扩大是人民币跨境流动加速爆发的主要原因。

　　而急剧爆发的跨境人民币贸易结算，也在相当大的程度上推进了中资银行和外资银行的合作。众所周知，跨境贸易人民币结算存在两种操作模式，即代理模式和清算模式。所谓代理模式，主要是指中资银行委托外资银行作为其海外的代理行，境外企业在中资企业的委托行开设人民币账户的模式；而清算模式主要是指在中资银行境内总行和境外分支行之间进行的业务，即境外企业在中资行境外分行开设人民币账户。在中资银行尚处于国际化的萌芽阶段时，代理模式是较为普遍的操作模式。

　　“在跨境贸易人民币结算业务的操作上，我们和中资银行的合作非常普遍，合作过程也非常愉快，我们遍布全球的业务网络对于中资银行来说是非常有力的支撑体系。”多位受访的外资中国区CFO普遍认为中资银行与外资银行加强彼此协作是现阶段最好的竞争策略。

　　而作为人民币尽早实现资本项下自由兑换的试水，央行已启动人民币跨境的投融资试点。今年1月份人民银行和有关部门发布了境内企业持人民币到境外直接投资试点办法。目前中国企业拿人民币到国外进行直接投融资的总量为190亿元左右。此外对于境外企业用人民币到境内来投资（FDI），也在起草相关的试点办法，并在试点办法出来之前已进行了少量个案试点。

　　可以肯定的是，在人民币跨境投融资业务的操作中，中资银行和外资银行的合作应该会突破此前相对浅层次的“代理模式”，而进入到业务融合的层面，“竞合”的意味更加浓厚。

　　亟待发力的后发者

　　事实上，外资银行在后WTO时代与中资银行的第一轮短兵相接中，上半场的战局基本上呈现波澜不惊的态势，没有出现标志性的进展，整体运营平稳有余。

　　今年6月22日，普华永道发布2010年“外资银行在中国”研究报告。数据显示，自2004年以来在华外资银行总资产由5823亿元人民币增长至1.7万亿元人民币，增长近300%。而在市场份额方面，在华开展业务的127家外资银行仅占市场份额的1.83%，与六年前的1.84%大致相同。

　　当然，外资银行在华市场份额占比也并非始终一成不变。数据显示，在2007年外资银行占国内商业银行总资产比例一度达到2.38%的峰值。而后在全球金融危机的波及下，外资银行在中国市场上着力不足，资产增长速度也有所放缓。而中资银行则受影响较轻，反而趁势加速扩张。此消彼长之下造成外资银行市场份额因此回落。

　　当然更核心的原因在于网点数量的严重不匹配。根据中国银行业协会今年3.15日发布的报告，2010年末，全国银行业金融机构网点总数达19.49万家，其中新增设网点1514家。然而这其中归属于外资银行名下的网点总数，几乎可以忽略不计。以花旗、汇丰、东亚、恒生、渣打等五家扩张速度最快的外资银行为例，2010年在中国内地共开设网点33个，其中一半以上定位于二三线城市。

　　而年底75%的存贷比大限将至是眼下困扰外资银行的一大挑战。虽然在全面紧缩的货币政策面前，外资银行普遍有信心在年内达标，但由于网点不足等原因，外资银行吸纳存款的能力受到明显制约。为符合监管标准，不少外资银行在逐渐收紧放贷规模的同时，也极力扩展营业网点的数量。根据上海银监局发布的统计数据显示，在网点建设方面，外资法人银行准备在2011年新增营业网点达147家，其中分行数量为30家，支行数量为117家，足足较2010年计划的新增网点数量多出42家。

　　普华永道中国金融服务业主管合伙人容显文表示，“市场份额无法反映外资银行如何继续重新定义中国的细分市场。他们相信中国仍然能够提供大量的增长机会。我认同他们的观点。中国经济的扩张速度可能不如以前那么快，但仍然快过这些银行的本国市场。此外随着中国政府采取措施逐步实现人民币国际化，外资银行将有更多的商业机会。”

　　在业务层面，债务资本市场连续三年被在华外资银行视为未来最大机遇，而与此同时，获得国内企业债券承销资格的外资银行目前仅有三家。普华永道中国金融服务合伙人胡亮表示，进入债务资本市场一方面需要监管层开出执照，另一方面也对相关银行的存款规模提出更高要求，而这正是外资银行目前的短板。尽管企业债市场发展前景广阔，但相关业务要成为在华银行新的盈利增长点还尚需时日。

　　不久前坊间传闻，花旗、汇丰两家外资银行以及数家城市商业银行获得了银行间债券市场承销资格。这也引发了业内相当的关注。如果消息得到证实的话，这也意味着部分领先的外资银行已经试图在新业务方面能够与中资银行一决高下了。

　　不过，受访的多位外资银行中国区CFO表示，尽管人民币国际化带来的前景可观，但外资银行特有的风险管理仍然面临着和国内市场进行对接的挑战。

　　由是观之，外资银行特别是处于国内市场格局中二线地位的外资银行，作为后发者身份出场的下半场征程显然需要更多的“非对称竞争”技巧，产品优势、全球网络和服务能力是否能扮演“四两拨千斤”的核心利器？

　

　　外资银行非对称竞争案例一

RBS中国区首席财务官支昀晔

　　重整再出发

　　在金融风暴之后，苏格兰皇家银行在亚洲区域毫不犹豫地剥离零售银行和中小企业业务，其战略大转移的力度之大令业界惊讶。

　　文/王馨妍

　　今年以来，苏格兰皇家银行（以下简称“RBS”）宣布了一系列重要任命，在各个部门尤其是投资银行部门大量招兵买马，其中以任命刘小俞为中国区主席兼首席执行官最为引人注目。据悉，在未来的几个月中，该行还会宣布一系列重要任命，届时，在刘小俞领导下的管理团队将逐渐浮出水面，转型后的RBS在中国也开始整装出发。

　　“作为一家专门从事批发业务的外资银行，苏格兰皇家银行在中国拥有最为全面的业务平台，除了一家本地注册的子行以外，还独自拥有一家租赁公司以及分别与苏州信托、银河期货及国联证券成立的合资公司。这些都能使我们更好地想机构、企业及银行客户提供全面的银行及非银行方面的服务。”RBS中国区首席财务官支昀晔在采访中多次强调RBS中国的未来。

　　战略转移

　　前述普华永道的《外资银行在中国》调查报告中显示，未来三年外资银行的重点产品领域仍是零售业务，而高净值人士、私人银行业务、投资产品和房屋抵押是发展的关键。其中在中国市场分行网络最庞大的六家外资银行汇丰、东亚银行、渣打银行、恒生银行、花旗和星展银行，预计2014年这些外资银行的营业网点总数将达到545个。

　　就在外资银行纷纷抢占中国零售银行市场的同时，RBS却意外地在这一领域强力收缩，相继出售非核心资产，退出零售业务，颇让市场讶异。

　　2010年12月15日，RBS将近2.5万户在北京、上海、深圳三地的零售及中小企业客户，转让给星展中国。此前澳新银行收购RBS在台湾、香港、新加坡等地的零售和商业银行业务。其后RBS在印度的资产也由汇丰控股接手。至此RBS在亚洲区域的零售银行和中小企业业务已经全部剥离。

　　RBS各级领导均曾表示，RBS在亚洲未来的发展重点将放在批发银行和投资银行业务上，退出中国内地零售和中小企业金融业务是这一战略转型的一部分。RBS的竞争力主要在于GBM（环球银行及市场部）和GTS（现金管理和贸易融资结算），因此将资源集中在这方面发展。

　　对于RBS中国全面退出零售银行和中小企业业务，支昀晔认为主要的原因是想集中精力做优势业务，也就是那些在所在市场可以排名前五的业务。

　　目前，国内零售银行主要被中资银行瓜分，外资银行所占比例甚微。支昀晔表示，与中资银行相比，外资银行包括RBS在零售银行市场存在明显差距。同时就零售银行市场而言，中国与欧美的负债消费观念完全不同，如果取向欧美银行发展的模式颇有些难度。再者与中资银行相比，外资银行在零售业务中极其关键的网点方面并不具有优势。

　　事实上，零售银行存在的风险是不言而喻的，特别是房贷。如果房地产市场发展疲软，可能导致银行房贷资产质量下跌和房贷业务增速减缓。相反，房贷市场可能存在的剧烈波动性，使得在特定时间引发资金流动性的意外增高，会增强银行流动性风险带来相应的管理难度。

　　另一方面，由于零售业务客户覆盖范围广，因此银行必须在全国各地铺设大量的网点。分支行、ATM柜员机、网上银行都需要大量开拓，才能在竞争中取得优势。如果只做高端客户，则无须花大量成本投资在这方面。

　　与零售银行相比，中小企业业务的发展也存在很多问题。特别是国内大多数中小企业的信息不透明，缺乏必要的信息披露机制。

　　支昀晔算了一笔账，如果中小企业业务产生一笔坏账，部门一两年的利润就可能被全部吃光。比如贷款1000万元给企业，预计产生利润10万元，如果发生坏账就面临1000万元的损失。其间根本原因在于中小企业信息不对称，财务状况不透明，而且国内缺乏有影响力的第三方资信系统，银行做起业务来是“两眼一抹黑”。

　　对于目前国内正在兴起的供应链融资，支昀晔表示，有担保有抵押的确是一个解决之道，但对于外资银行而言，还是需要全球公认的资信平台。相比而言，选择优质的大企业和金融同业客户是最佳选择。RBS在发债方面拥有无可比拟的优势，在全球债券市场上扮演着重要角色，此业务是公司重要的利润来源之一。

　

　　增收节本

　　银行80%的收入来自于20%的客户，二八原则在经济领域得以广泛运用。RBS将业务转型到批发银行和投资银行上也是由于这个原因。

　　“真正赚钱的只有那20%的优质客户，目前很多中小企业客户不断发展壮大，资产规模等逐渐达到了我们要求的等级。这块蛋糕越来越大。”支昀晔很看好战略转移之后RBS中国的未来。

　　顺利进入转型期的RBS，主要从事批发银行相关业务。拥有深厚投资银行经验的刘小俞掌控RBS中国后，不言而喻，RBS中国未来将大力发展投行业务。其中RBS擅长的是金融服务、制造业和自然资源领域的收购与兼并。事实上，RBS在投行业务方面的实力也不容小觑。此前RBS曾担任中国蓝星集团独家财务顾问，协助以20亿美元的对价收购ElkemAS；RBS还曾经担任中国中铁在香港首次IPO的全球协调人及联席簿记管理人，最终募集资金20亿美元。华英证券则是其发展相关投行业务的平台。

　　支昀晔也表示，在拓展客户扩大收入来源的背后，应合理进行成本管理。“我们的收入指标和预算都是逐级分解的。分支银行的预算分解到各部门，再分解到客户经理。为了使管理有效，每月每季都有业绩考核。银行的成本不仅仅只有工资、差旅费、应酬等直接成本，还有配备的设备及背后的分析管理团队。”

　　支昀晔表示，RBS中国从2007年就开始盈利，成本控制卓有成效。但与成本控制相比，其更希望营业收入取得更好的成绩。近三个月来，RBS为多个中国企业募集约43亿元人民币离岸资金，其中工银亚洲募集的30亿元项目成为迄今为止规模最大的离岸人民币存款单发行业务。

　　

　　保持稳定

　　自RBS中国将业务的重点落到批发银行和投资银行上面后，RBS中国的财务管理也面临多方面的挑战。

　　早在2003年加入荷兰银行的支昀晔，经历了被并入RBS后的整合， RBS亚太区战略重新整合。在连续多年剧烈的改变之下，支昀晔率领的财务团队却一直保持着较强的稳定性，背后唯一的原因在于“顺势而为”。

　　支昀晔表示，从全球到区域再到国家，中国的发展战略只是其中的一部分，财务官也仅仅是全球财务管理中的一环，只是企业中的一个螺丝钉。因此中国区CFO不能扮演纵横捭阖的角色，其主要的职责更多在于协助、支撑这个体系。

　　变化莫测的外在环境，给财务管理也带来了一些挑战。作为零售银行，财务系统可细化为定价、计价、产品、各支行与各销售小组的业绩考核，信用风险管理和控制、市场运作的模式呈现独特的特点。相比之下，公司业务中则需要做大量的客户理财产品、高净值客户等。

　　此外不同业务的产品、业务不同，根据国际会计准则、中国会计准则都有不同的衡量要求，计算贷款损益和投行业务损益的方法也存在差异。因此财务体系的建立、财务产品的开发、员工培训都需要重新投入大量精力。

　　“与业务转型相适应的是，RBS中国的财务管理正在转型。不同业务财务的体系相差很大，报表系统也存在差距。早在荷兰银行被并入RBS后，财务管理系统也相应被取代，财务语言发生很大变化。同一内容，里面的设备和表述不一样。比如任何银行的报表系统都要对接到银监会要求的报表格式。因此财务系统和思维模式都有一个重新整合的过程。”有着近九年外资银行CFO经验的支昀晔表示。

　　事实上，银行系统分为前台、中台、后台。每个系统都相互对接。前台对接到中台，中台对接到后台，后台就产生报表、人事，系统之间也很复杂。同样的衍生产品，不同银行由不同的系统来记录。市场上有各种各样的供应商来提供系统。

　　支昀晔强调，系统改变的同时思维也要改变，这正是最痛苦的环节。有人因为习惯而抗拒改变，导致最后被淘汰。况且财务报告提交有时间限制，如果一道工序思维转变不了，就会耽误进程。

　　在作为ACCA上海专家指导小组成员的支昀晔看来，优秀的财务管理者的进阶之路与王国维在《人间词话》中提出的着名的“三境界说”类似。“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路”对应簿记和报表；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”对应控制和分析；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处”对应影响和决策。

　　“财务人员的第三境界就是参与到股东决策，资本运营之中。而中国区的CFO在管理中多处于第二境界，跨国企业的中国分支机构只是全球版图中的一部分。尽管如此，我们还是要为参与管理决策而努力。”

　　

　　外资银行非对称竞争案例二

　　背靠大树好扩张

　　进入内地市场虽然仅仅三年半的时间，但依托中国银行的网点优势，南洋商业银行的发展后劲不容小觑。

　　文/王馨妍

　　尽管南洋商业银行（以下简称“南商”或“NCB”）在国内并不被人熟知，但并不影响其业务在中国区蓬勃发展。NCB2010年财报显示，2010年净经营收入达28.87亿港元，税前利润高达21.22亿港元。

　　事实上，南商在中国并不是初来乍到，也并不是外界认为的普通的外资法人银行，早于1982年南商在深圳经济特区开设分行，成为新中国成立后第一家在内地经营的外资银行。业界周知南商是中银香港的全资附属机构，中银香港集团在香港营业网点截至2010年底已达268家分行，是当地网络覆盖面最大的零售银行。另一方面，南商可利用中国银行的网点优势与自身独特品牌扎根内地。未来南商将利用双重优势，加强在本土的发展。

　　两次转制

　　2007年12月4日，南商获中国银监会批准，将其在内地的分支行改制为法人银行，即南商（中国）。根据相关规定，外资法人银行可以从事全面外汇和人民币业务，包括对境内居民的人民币业务。相比而言，外资银行中国分行则主要从事全面外汇业务及对公司和机构客户的人民币业务。自此南商（中国）首次开始享受全面的“国民待遇”。不仅仅包括开放人民币业务地域、客户的限制，同时也包括接受银监会资本充足率、存款准备金等标准的监管。按照银监会的规定，必须在2011年底前达到75%存贷比的要求。

　　自南商（中国）成立后，不断发力零售业务，包括增加网点、配置营销人员和推出网银，同时开拓了房贷按揭业务，为客户节省利息支出、缩短还款年限。2008年，就在南商（中国）正稳步发展时，遭遇全球金融危机，尽管当时对国内中小银行、转制不久的外资法人银行带来不少难题，如流动性、原有贷款质量方面都有相应冲击，但南商（中国）及时调整了相关发展策略。南商（中国）个人金融业务副行政总裁赵文铭曾表示，金融危机后市场情况不很稳定，市场情绪倾向于躲避高风险，因此南商（中国）推出的理财产品主要是“保本”为主。

　　2009年8月1日，中银香港将其在内地的分支行，如青岛分行、汕头分行、深圳分行、深圳福田支行和深圳宝安支行改制并入南商（中国）。中银香港上海分行则更名为南商上海分行，主营外汇批发业务。

　　将中银香港内地分支行改制并入南商（中国）是出于多方面考虑的结果，同时改制合并给财务管理方面也带来了巨大的好处。改制后南商（中国）不仅资金规模大幅增加，资本充足率得到提升，净息差水平也有所提高。对于单一客户的贷款金额比以前提高很多。另一方面，由于在内地实行统一的司库管理，资金运作更加合理高效，提高了资金管理效率。

　　目前，在南商（中国）开业短短三年时间，网点数量已达到12家分行和10家支行。

南商（中国）财务部总经理卢杰生

　　南商（中国）财务部总经理卢杰生表示，未来三年，南商（中国）将加强战略转型，加快业务调整，确保规模增长。同时将继续履行企业社会责任，联同母行南商帮助云南“羊坪南洋商业银行学校”；在各分行开办“爱心存单”活动，通过中国红十字基金会，与客户携手一起改善贫困山区的读书条件，让更多的孩子在书香世界里渡过美好的童年。

　　防范风险

　　今年以来，世界经济继续复苏，但面临的风险依然较多。日本强震引发的灾难、中东和北非政局动荡、欧洲主权债务危机、大宗商品价格上涨等，都对全球经济的走势产生影响，增加了经济复苏的不确定性。我国经济继续朝着宏观调控的预期方向发展，央行今年已六次上调存款准备金率，而自去年10月以来，央行已连续四次加息。

　　短期内连续上调存款准备金率，银行间资金流动性已进入偏紧水平，短期资金利率也正逐步上升。对银行而言，不仅加大调配资金的难度，盈利能力也将饱受考验。尽管今年4月CPI同比涨幅首现回落，但6月公布CPI已达5.5%，全年通胀压力仍然较大，因此加息预期一直存在。

　　4月6日央行再度加息上调金融机构一年期存贷款基准利率，银行承受了相当的压力。卢杰生表示，本次加息央行意在收紧市场流动性，稳定物价和抑制通胀，符合市场预期。但由于非对称加息，长期利率贷款增加幅度为20个基点，而长期存款利率为25个基点，因此长期息差水平会有所减小。同时央行再次上调了活期利率，其中活期存款和协定存款利率均上调了10个BP，相比2月上升了4个BP，央行调控力度正逐步加大。

　　卢杰生认为，以南商（中国）目前人民币资产负债结构，加息后将有利于提高同业存放款和债券投资收益，对银行整体影响正面。

　　另一方面，上调存款准备金率作为流动性管理手段，今年已经被多次使用。目前除了小型银行和农村信用社还有动用超额储备的空间外，大中型银行已经到了必须压缩资产的地步。对此卢杰生明确表示，对南商（中国）将产生负面影响。“我们存款准备金已达到19.5%，还得预留出备付金作为客户提取存款的流动资金，这部分资金利率按人行规定计算，收益率偏低，从而影响银行整体盈利能力。”

　　然而，让南商（中国）“头疼”的还不仅仅是加息、准备金上调，还有全国各地纷纷出台房地产调控政策，即“限购令”。北京、上海、深圳、广州、杭州、成都等多家南商（中国）分支机构所在地均出台了住房限购实施细则。总体而言，“本地限三，外地限二”是各地限购令的基本要求，若全国40个大中城市采取全市范围限购方案，全国成交量将下降18%。

　　卢杰生表示，考虑到部分城市仅针对主城区限购，全国住房成交量下降应当在9%～18%之间，同时“限购”在执行过程中会打折扣及市场规模继续增长，实际影响可能低于预期。因此当前住房限购对银行业是短期不利，长期受益。短期内，银行的房贷业务计划将被打乱，房地产开发贷款和住房消费贷款业务量将会下降，房贷业务会受到一定冲击。但限购令对银行业也有正面影响，首套房、二套房首付比例的提高，无形中提高了借贷人的违约成本，保证了银行资产质量，各家银行利率优惠的取消足以弥补业务量下降的损失。

　　在南商（中国）内部，风险管理主要分为信贷风险、流动资金风险、利率风险、市场风险、操作风险、法律及合规风险、信誉风险、策略风险等八方面，其中财务部主要负责制定利率风险和流动资金风险管理制度及管理细则，卢杰生强调，作为银行财务管理人员，盯紧风险非常关键，特别是遵守法律法规，防范财务损失和信誉损失风险。在管理过程中，主要通过建立制度、提高科学技术和培训人员三方面来进行。

　

　　读懂业务

　　从最初的柜员到南商（中国）CFO的左右手，从最底层的执行业务人员到财务地区经理，韧劲十足的卢杰生在中银集团摸爬滚打35年，从新华银行到中银香港再到南商（中国）财务部总经理，期间还曾担任支行行长。正是得益于对银行业务的了解，使得卢杰生在财务管理上更加得心应手。

　　目前南商（中国）财务部共28人，细分为会计、财务管理和司库三个团队，会计团队主要负责银行会计政策、总账管理、财务报表编制和税务管理；财务管理团队主要负责内部管理分析报告、预算制定和跟踪、各单位和分行的绩效考核；司库团队则负责资金池管理、资产负债管理、资本管理、产品控制和资金转移定价。

　　卢杰生告诉记者，之所以这样分工，主要是在于南商（中国）成立不久，因此借鉴了中国银行与中银香港财务管理工作的理念和分工。尽管很多管理系统直接从香港移植过来，但由于两地法律法规有所差别，因此花了很多人力物力改造系统。

　　在南商（中国）改制成法人银行之初，财务部也面临很多困难，特别是财务团队的建设。财务团队内部的文化、系统和流程都还未逐渐形成，还好经过中银集团经验丰富的财务人员的培训及指导，团队逐渐形成并稳定下来。

　　眼下，国内银行业监管机构频频出招进行调控，南商（中国）财务管理的重点自然转移到“如何在依法合规的前提下，有效地平衡风险和收益”。

　　卢杰生表示，我们希望最大限度的利用各项现有资源，通过准确的财务分析，提出各项合理有效的资产负债管理建议，协助管理层提升银行整体经营水平和盈利能力。尽管南商（中国）面对的经营环境和监管要求与香港不同，银行内部资产负债结构、规模、市场地位与中银香港相差很大，但会通过努力学习，并在实践中摸索最佳发展道路。

　　从对财务团队的人才要求来看，卢杰生更倾向于聘请刚毕业的好学能吃苦的大学生。他本人就是一路通过不断学习来提升自己，从学习电脑操作到攻读工程管理再到报考国内注册高级会计师及财务管理高级专业级资格。为此卢杰生也经常告诫团队中的年轻人，“你们现在必需通过各种途径好好学习，将来才能成为CFO的好伙伴、好助手。”

　

　　外资银行非对称竞争案例三

恒生中国CFO欧阳欣宁

　　盯紧风险

　　在提准、加息频繁的内地金融市场，恒生中国对市场风险的防范加大了力度。

　　2011年5月10日，恒生银行中国有限公司（以下简称“恒生中国”）副董事长兼行长关燕萍表示，截至今年一季度末，恒生香港和内地网络开展的跨境贸易人民币结算量达450亿元，人民币账户开设数量达5800个，内地目前有13个城市可办理此业务。推广跨境贸易人民币业务是恒生中国2010年重要事项之一，也是其未来多元化收入的来源之一。

　　“恒生中国一直以稳健经营为前提，不断推出新产品和服务，同时适度拓展服务网点，提高营业收入。”恒生中国CFO欧阳欣宁在接受《首席财务官》杂志采访时多次强调。

　　细化分工

　　2007年5月，恒生银行获准在内地成立外资法人银行，目前在内地设有11家分行及27家支行，主要分部在珠三角、长三角及环渤海地区。作为ACCA资深会员、香港会计师公会资深会计师，欧阳欣宁在进入恒生中国之前在跨国银行、大型企业工作，当中也包括了财资管理，特别是流动性、汇率管理，对资金头寸、资金流动、应收应付情况都非常了解。经过多年沉淀，欧阳欣宁于2008年底加入恒生中国，开始对恒生中国财务管理进行完善。

　　目前，恒生中国财务部接近100人，总部主要细分为八个团队，约50人。包括战略规划、财务合规及监管报表、法定及集团报告、税务管理、资产负债委员会及财务管理信息、财务系统支援、财资会计、分行财务管理等八部分。“在总行的财务部门，我们亦进行了细化分工，以确保各团队在不同财务范畴里之专业性，一个团队专门负责资产负债委员会、全行预算和各种滚动预测；一个团队负责集团报表、法定信息披露；一个负责所有的监管报表（银监会、央行、外管局）；一块是财资会计，这一部分非常特殊，我们现在理财产品及财资业务规模不小，并要兼顾各种指标及内部限额。我们怎样去调控，一方面提供信息予财资部，一方面监管是否符合监管及内部标准，需要很高的专业性。”

　　2007年多家外资银行纷纷在华建立法人银行，一时之间需要大量本土的管理人才。对于欧阳欣宁而言，组建合适并专业之财务团队颇为紧迫。如何吸引人才，每个岗位如何定位、怎样培养及保留人才。方方面面都需要计划协调。目前恒生中国已经建成稳定的财务团队，2010年总行财务监理部之离职率为零。各分行均设有财务/会计部，处理当地财务报表、监管机构的要求，40多位财务人员分散在不同城市。

　　回顾过去的两年欧阳欣宁认为，财务部面临的最大挑战来自两方面。一是银监会、央行等监管机构的要求和节奏不断加快，央行要求加息，银行也跟着加；央行调高准备金率，银行跟着执行。在配合监管要求和宏观经济政策及外在变化越来越快时，需要不断调整策略才能合规和收益最大化。另一方面，高、中、低端人才的建立非一日之功，也存在强烈的人才竞争。如何保证团队稳定、高度的专业性和持续成长需要做大量工作。

　　风险前瞻

　　由于宏观经济因素的变化，市场利率大幅波动，人民币汇率屡创新高，这些变化对银行经营可能会产生负面影响，因此在银行业财务管理能做到前瞻性是非常关键。市场风险的管理需要在准确的风险测量的基础上，对风险加以规避、分散、控制和防范。

　　欧阳欣宁对此表示，银行风险管理有别于其他行业，仅风险就分为信贷风险、市场风险、营运风险、声誉风险、流动性风险等等，每一部分都有专门的团队负责监测管理。而市场风险、流动性风险则是财务监理部参与度特别高的两个部分。目前中国市场瞬息万变，监管要求变化节奏也较快，因此为了维持稳健的财务情况以对应风险，对未来市场变化及政策走势银行都需要提前进行预测、判断，找出最佳应对方法。

　　在恒生中国内部采取不同措施来监控流动性风险，特别是对现金流进行每日监测以确保有足够的流动性储备来应付流动性需求。如按现金流入及现金流出计算每天的余额是正是负，并对未来数天之情况作出预测，并根据情况准备相应的资金。以确保任何时点都有充足的流动性资金满足对外支付。包括到期的客户存款及客户未动用的信贷额度。目前恒生中国陆续建立了流动性管理制度、流动性应急机制、流动性管理系统、营运现金流预测和压力测试等多方面的管理措施。

　　欧阳欣宁补充道，不同的资产负债结构对银行的影响不一样。存款贷款的结构与期限，同业拆借的情况等都是影响流动性的主要因素。为了降低风险灵活的配对资金及平衡回报，欧阳欣宁亦大力推动资金的集中管理，现时恒生中国对全行流动性资金进行统一管理，并保持分散而稳定的资金来源。同时持有一定比例的信用等级高、变现能力强的流动性资产组合作为储备。分行财务负责协调业务及其他部门的数据输入，并提供有关分行的资金流动情况，总行财务监理部在全国层面监控资金流动情况及有关流动性之指标，并对未来数天的情况进行分析及预测。

　　市场风险管理也是财务监理部参与程度非常高的一块。根据不同产品的风险偏好和风险承受能力，恒生中国制定了相关管理制度和措施。如财务部每天汇总各分行持有的敞口头寸及金融衍生工具情况，监控市场风险是否在各种风险限额之内，如外汇交易头寸限额、风险价值限额、利率风险敞口限额等等。这方面不同一般的财务管理牵涉一些非常专门的工具和术语。如基点现值（Present Value Per Basic Point）、风险价值（Value at Risk）等。因此有关的财务人员也要对这方面的知识和计算有充分的理解。

　　欧阳欣宁认为，银行业的CFO不仅要理解当下市场状况，更重要的是对未来市场走势有一定的判断，这样才能提前应对风险。从财务管理来说，已经不仅是处理历史数据、核算成本、分析经营情况等等。首席财务官的职责更讲求的是为各样决策提供充足之支援、独到的见解及合适的建议。“流动性压力测试主要由财务部负责，我们分析在不同情况下，流动性的变化对银行的影响，如果达不到预期目标应采取哪种方法去弥补。同样的，我们也会对加息、息差等进行研究，分析不同情况产品组合的效益。”欧阳欣宁举例说明风险预测对银行的重要性。

　　事实上，恒生中国财务监理部设有一个战略规划团队，专门负责研究宏观经济走势。其判断的主要依据来源于宏观经济数据、财务数据和各业务部门的资料，同时也会参考其他市场方面的信息。

　　欧阳欣宁再一次强调，市场瞬息万变，只有提前洞悉风险，才能把控风险实现良好的业绩。

　　合规经营

　　合规风险主要指银行未能完全符合法规的要求进行经营所带来的风险。恒生中国要求所有的业务都必须建立在强化风险管理的基础上。

　　2011年4月27日，银监会根据《巴塞尔协议Ⅲ》发布新监管标准，进一步提高资本充足率、杠杆率、流动性、贷款损失准备等监管标准，以增强银行业金融机构抵御风险的能力。比如，在流动性管理方面，新的监管标准从2012年1月1日开始实施，流动性覆盖率和净稳定融资比例分别给予两年和五年的观察期。

　　欧阳欣宁指出，银监会通过不同标准来评估银行，如流动性比率、存贷比、资本充足率等等，这些标准银行都必须去遵守。作为CFO经常需要向银监会提交报告或其他方式汇报所有指标的现状。

　　在恒生中国内部，设有合规部去协调有关合规方面的事情，CFO也会与其紧密合作，配合监管部门的合规要求。

　　在按揭贷款审批方面，恒生中国一直采取审慎的态度，严格遵守银监会“三个办法一个指引”的相关规定，不断调整人民币按揭贷款业务比例。分行的营运管理部和合规部、总行的内审部都会检查审批权限、信贷文件等。

　　欧阳欣宁介绍，“尽管整体来说个人房贷市场有所紧缩，但我们提前调整了策略，因此影响不大。同时在开发商和项目的选择上非常谨慎，主要挑选一些稳健知名的开发商，合作之前还会进行多方面调查。”

　　当然，监管标准每家银行都必须满足，在欧阳欣宁看来，“如何在满足监管指标的情况下，取得最好的经济效益”，是每家银行必须思考的重要课题。

　　“我们通过不同的分析，如不同的投资组合能带来多少收入和盈利，以及有关之风险和指标等。并不断监控调节，以实现收益最大化。最近之资产负债管理委员会上，我就对委员解释了同等的资金来源，六个不同投资组合的分析。银行是一个竞争非常激烈的行业，应对外界变化要快、灵活，对各个重要环节进行实时监控的重要性是不言而喻的。”