企业之间的竞争已发展成为供应链与供应链之间的竞争。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、分销商以及客户必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。 企业之间的竞争已发展成为供应链与供应链之间的竞争。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、分销商以及客户必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。

　　在戴尔、宝洁、沃尔玛，简化、协作与调适等供应链优化方法实行起来是如此自然而且容易。但是，为什么进行供应链优化的公司仍然只是少数？

　　事实上企业都很清楚，如今它们之间的竞争已经发展成了供应链与供应链之间的竞争，可为什么优化供应链的工作却显得如此滞后呢？这并非因为经理们害怕变革，问题的关键在于要认识到变革的“量级”是巨大的。

　　要获得成功，你必须持续不断地进行大规模的变革，软件供应商SAP公司的供应链业务发展部经理费拉里（Bob Ferrari）如是说。

　　Supply Chains: A Managers Guide一书的作企业之间的竞争已发展成为供应链与供应链之间的竞争。也就是说，处于同一供应链上的各方，包括制造商、供应商、分销商以及客户必须协调一致。想要在市场竞争的风浪中屹立不倒，优化供应链的工作势在必行。 者泰勒（David A. Taylor）解释道，困难在于两个主要的变革手段。它们会给传统的竞争与商业模式带来威胁。泰勒强调，这两种手段都会改变竞争的重点，并毫不留情地改变企业的商业模式。

　　第一种变革手段直指通过优化企业的内部生产流程来提升竞争力这一传统成见，虽然它是一个成功的做法。过去，成功只是意味着把产品做得更好、更快，以及更便宜。

　　不过泰勒补充说，接下来企业该做的就是优化厂房以外的工作了。当然前提是，作为最好的制造商，你已将厂房内的效率开发到了极致。

　　第二种手段是以沃尔玛为首的零售巨头们所采用的经典的垂直整合方式。“过去是由制造商控制供应链，如今控制权从生产方转移到了销售方手中，”泰勒说。

　　随着消费者坐上供应链的“驾驶位”，很多公司都开始了改革，例如宝洁。宝洁的目标是使高效的供应链成为企业的核心竞争力。它的策略是将库存削减50%，消费者端的缺货率降低一半，物流成本节约20%。此外，消费者库存补给时间也将缩短一半。

　　沃尔玛的策略则是，垂直整合从对制造商的控制到客户在店铺中的消费方式在内的全部事务。其他公司要与之竞争，要么就垂直整合自身的一切工作，要么至少采取独特的方式对供应链进行优化。

　　供应链问题使收益骤降

　　乔治亚理工大学（Georgia Institute of Technology）DuPree管理学院与西安大略大学（the University of Western Ontario）联合进行的调查显示，忽视供应链管理中的这一新要求将给企业带来巨大的损失。他们在调查中首次提出，失败的供应链将使企业在股票市场的市值下跌10%。

　　这引发了更多的分析。市值的下跌是市场的过度反应，还是供应链中断带来的真实的附带结果？结果是：供应链出现中断的那一年，企业的平均运营收入下降了107%，销售回报率下降了114%，资产回报率则下降了92%。

　　该调查还显示，存在供应链问题的企业销售增长率比一般企业低7%，成本高11%，库存则多出14%。

　　研究者发现，企业要从供应链故障中恢复，需要相当长的时间。调查显示，在企业宣布了供应链问题之后的两个阶段内，其运营收入、销售额、总成本与库存均未有明显的好转。

　　“供应链中断降低了企业的运营水准，此后的几年内企业将持续低迷，”DuPree管理学院的运营管理学教授辛哈（Vinod Singha）表示：“就像心脏病会中断血液流动一样，供应链故障会中断信息或供给的流动。与心脏病类似的是，它会对企业的健康带来持久的影响。”

　　该调查的其他重要发现包括：

　　·行业差异并不重要。高技术领域的供应链失灵往往更令人关注，但无论身处哪个行业，都会受到消极影响。

　　·小企业受到的冲击更大。在供应链出现故障之后，小企业的平均运营收入将下降150%，而与之相比，大企业的平均收入只下降86%。

　　·过错在谁并不重要。即使是由于供应商与顾客引发的供应链故障，企业还是会受到消极影响。
 

　　找到正确的解决方案

　　乔治亚理工大学的研究提供了更多的证据证明企业应在供应链优化方面投入精力，但又有多少人真正听进去了呢？“人们在谈到供应链管理时，对其重要性大多深信不疑，但是又很少付诸行动去优化它，”辛哈说。

　　另一个问题是：企业常常无法找到正确的供应链解决方案。供应链管理有两个要素——效率与活力，可一直以来人们更关注的是效率。

　　“即使供应链是高效的，如果它缺乏活力，仍然可能出现问题，”辛哈说，“原因之一是，系统缺乏足够的柔性。企业在尽力提高供应链的效率时，往往会剔除其中的柔性，因为这会耗费很大的成本。”

　　在辛哈看来，把握修补供应链的时机是至关重要的。“企业若不能对需求及时做出反应，客户的金钱与忠诚都会转向别的地方。这会导致许多成本的直线上升，如发货、运输与客户索赔等。信誉的流失还可能导致营销成本的增加。”

　　辛哈说，快速的解决方案会避免这一问题的扩大。另一个重要原因是：由于现在全球性供应链已相当普遍，因此更多企业出现供应链问题的机率也增加了。

　　为了降低问题出现的频率与可能性，研究者们推荐了以下对策：

　　·更好地预测与计划

　　·与供应链伙伴开展合作

　　·确定并追踪能提供供应链问题早期预警的重要指标

　　·提前做好应急预案

　　管理供应链的复杂性

　　科尔尼公司（A.T. Kearney）运营研究部副总裁奥克斯（Susan Oaks）表示，寻找解决问题的方案的愿望，正激励着该公司把供应链研究持续进行下去。她的报告证实，由于采取真正的同步优化举措的企业相对而言仍然很少，所以供应链仍是竞争的主要手段。通常容易出现问题的地方是：管理供应链的复杂性、管理内部与外部群体之间的关系、管理变革流程。

　　管理供应链的复杂性是很难的，因为随着营销活动的正常推进与企业的增长，供应链的简单性会逐渐消失。

　　不过，奥克斯建议人们不要放弃。她指出，较长的产品生命周期可以应对复杂性，在产品设计过程中做出的战略性决策也能做到这一点。

　　例如，有了模块化设计与延迟设计的概念后，即使产品需要不断变化以满足客户的需求，其部件设计依然能保持标准化。延迟的概念意味着你必须做到在最后一刻仍能凸显产品的差异化。

　　举个最常见的例子，客户订购了一台洗碗机，但直到装箱前才指定面板的颜色，但企业照样能够满足他的要求。奥克斯指出，另一个管理复杂性的方法是采用第三方物流服务供应商。

　　福特汽车公司站在全球化的视角上管理供应链的复杂性，并且采用了使生产设施与设备标准化的策略。

　　“我们在全球都使用同样的设备，这不仅提高了产品的质量，还缩短了新产品达到量产的时间（ramp-up time），因为我们能最快知道设备的运行情况，”福特公司动力系统运营部副总裁斯祖帕克（Dave Szczupak）表示，“这使我们能更好地应对市场需求的变化。此外，采购工具与设备的成本也下降了，因为我们是在全球范围内进行采购。当设在克利夫兰的工厂投入使用时，我们同时将设在英国的其他两个工厂投入使用，这些工厂的运营流程乃至外观都几乎一模一样。”

　　选择供应链管理软件

　　科尔尼的调查显示，无论是在企业内部还是外部，建立与保持适当程度的合作对供应链优化很重要。被调查的公司表示，改革企业文化对整合供应链上各自为政的职能单位大有益处。奥克斯表示，研究人员强调了必须借助信息技术来推动供应链的优化过程。这要求企业管理层对之投入足够的重视。企业可以根据目标的实现情况来评估供应链优化的进展。一些分析家表示，只有不到半数的IT项目能够带来有益的结果。

　　企业选择以供应链为中心的商业模式后，供应链管理软件成为其新的关注焦点。在这些软件中，包含了供应链计划、协作与执行等应用程序。

　　ARC顾问集团在其研究报告《供应链管理的全球概况》（Supply Chain Management Worldwide Outlook）中表示：今后五年内，全球供应链管理软件市场有望达到7.4%的综合年增长率。

　　最好的供应链管理软件供应商仍将受到ERP软件供应商的强劲挑战。ARC认为，ERP供应商之所以能争取到客户，靠的是其广泛的整合能力及对流程的整体涉及，如从接单到收款，从采购到付款的整个过程。它们还会继续强化产品的功能，并迅速弥补与最佳供应链管理软件供应商之间的差距。这样一来，用户就要判断自己所购的软件包是不是囊括了所有利好。