从信托业务的经营和发展来看，这两者之间相辅相成，互为前提。尤其是后管理，在时间顺序上，它是能否实现以客户为中心经营方针的最终体现，也是能否实现信托目标的全过程控制。任何一项信托计划，任何一个信托产品，都离不开这样一个过程和顺序。

    众所周知，信托新政发布之后，信托本源业务被定位为以资产管理业务为核心，形成一个跨市场的金融中介机构，服务于高端客户的理财需要。从这一基本理解出发，信托公司客户的概念必须由大众化向“合格投资者”转化，服务于高端客户。信托产品必须要由短期融资向资产管理和长期投资转化，服务于客户财富保值、增值、转移和长期投资、理财业务运作的全过程。为达此目的，新政后的信托公司的内部资源分配和使用的重心，必须要在资产管理产品设计和后管理能力的提高这两个环节上同时延伸和强化，缺一不可。

    作为一个经济实体，信托公司的生存有赖于效益的不断提高。新政后的信托公司盈利模式应该是以金融中介服务和资产管理能力的实现为主，在核心业务的确立、核心管理能力的形成与核心盈利能力的实现这三者之间应该是匹配的。只要我们分析一下，传统的以融资为核心的信托产品和以服务为核心的中介业务产品，以及以投资为核心的信托产品，不难发现其实际可得的效益的大小，完全取决于自有管理能力的高低。任何一个合格的管理者都知道，有了设计完美的产品和市场营销能力不是一切，要想取得理想的效益，后管理能力是关键。无论是传统的信托融资产品，还是新的财产管理产品，莫不如此。

    我国金融界有关后管理能力的概念，是在前几年的银行授信业务风险管理讨论中被逐渐认识的，现在已经开始作为一个极为重要的风险管理思想被业内所接受，多数银行已经开始建立了专门的业务部门履行后管理职责。例如，近几年各大银行纷纷建立的授信执行部，就是与授信风险管理部、授信业务部并立的中、后台管理部门，它的流程分离和职能独立，被视为商业银行现代化风险管理理念更新和进步的标志。同样，在信托新政的转换过程中，后管理能力的重要性也是毋庸置疑的，万万偏废不得。

    为了对客户负责，几乎每一个信托项目都要经过详尽的尽职调查和严格的审批程序，甚至反复多次才能设立。从产品设计到市场预测，再到合作伙伴的选择和营销策略的制定，乃至网络渠道和收益评价，社会资源的选择和利用，几乎网罗了一家信托公司的全部精英，投入了全部优质资源和市场能量，不可谓不尽力。一旦信托项目批准实施后，多数情况下，除了信托财务部执行核算监管以外，一切执行过程和问题基本上全部归于信托业务部门管理，实际上全部归于信托业务经理承担。随着信托业务的扩大，一个信托业务经理兼管多个项目的情况屡见不鲜，在某些情况下，信托业务部实际上就等同于信托公司实施后管理的全部权利和义务，管理重心偏前轻后的弊病和风险是明显的。

    要改变现有重心在前的资源分配格局，在组织与流程上设立后管理环节，均衡搭配各类资源合理使用，这是强化后管理能力的第一步。信托公司可以参考银行的分部管理制度，设立信托市场部、风险管理部、信托执行部三个部门或等同的职能岗位。信托市场部负责客户联络、产品设计，实施专家营销；风险管理部负责风险评估和合规审查；信托执行部负责后管理全过程。当信托项目设立后，由信托执行部接手信托项目的执行和管理，在信托财务部配合下，共同实施后管理的实际运作监控和货币核算指标监控。涉及公司资产、诚信等重大问题应有预案报公司董事会请示后执行，这对及时发现和化解风险，尤其保护委托人、受益人、受托人等各方面的利益意义重大。其次，建立后管理能力评价体系，除定时进行分析和评价外，也可应有关监督和管理部门的要求，按程序发起后评价程序，责成信托执行部门及时进行特殊情况的分析、评价和说明，形成一个合理的制约机制。在加强后管理的过程中，除了按照信托业务的具体分类，分别确定不同的后管理模式外，还应建立相应的绩效考核和与之配套的奖、惩制度，使之长期化、规范化。