在IT行业浸淫近20年的刘念宁，做过市场，也做过销售，但加入EMC中国，某种程度上使她的职业履历翻开了一页新篇章。眼下，她在EMC负责的是大中华区的企业社会责任事务，这一职位在国外更多地被称之为CRO(Chief Responsibility Officer首席责任官)。

　　刘念宁的个人轨迹，亦折射出中国企业界目前正在发生的变化。三十年的改革开放，无疑为中国企业家们打开了一扇“财富之门”。但硬币的另一面是，中国崛起的背后，环境污染、食品安全、生产事故……一系列问题也频频出现。企业的经济效益似乎与社会效益构成了一对不可协调的矛盾。

　　但真的是这样吗？企业经济效益与社会效益果真水火不容？

　　许多人将亚当·斯密的《国富论》视为现代经济理论发展的奠基石，不过，被多数人所忽视的是，早于《国富论》17年出版的《道德情操论》，才是前者诞生的理论前提。

　　诚然，200多年后的今天，承担企业社会责任已成为一种趋势和共识。但企业社会责任与企业自身业务及其发展的长期割裂，也使相关专业人才缺乏，成为当下中国企业日益凸显的问题。

　　值得欣慰的是，一批像刘念宁这样的先行者，正在扛起企业社会责任的大纛。在CSR领域，或许他们只是半路出家，不过，他们大多身处跨国公司，汲取西方经验，并结合自身的职业背景，逐步为中国企业勾勒出了一条可借鉴的可持续发展之路。

　　正像诸多企业逐步增设CTO、COO、CFO等职位一样，CRO，也正在成为中国企业不可或缺的岗位。

　　诚如灵思传播机构副总裁钱为家所说：企业的最高决策者——CEO也必须提升定位成为CRO，站在全局的角度，将社会关注的重点价值，整合进生产、营销、研发、人资和财务战略的各个链条中。

　　这将是中国企业更进一步的使命。

　　一个变革的时代，一个非变不可的时代，这就是CRO时代

　　CRO的光荣与梦想

　　纵观全球企业的发展，特别是中国企业，基本上都走过了一条先污染后治理的工业时代发展之路。短期来看，这固然使经济效益得到快速提升，但长期来看，这不仅是对环境和资源的无节制挥霍，对企业的可持续发展不利。比如河流的污染、食品安全等问题的出现，无不凸显出企业社会责任的缺失和道德的沦丧。

　　这是一个变革的时代，也是一个非变不可的时代。在这样一个时代里，企业社会责任无疑已成为应对社会变革的最有利武器。传统思想认为，企业承担的社会责任无非就是捐款、捐物等非常简单的内容，但是，面对如今这个纷繁复杂的社会环境，企业如果仍然沿用传统的老思维，必将重蹈“刻舟求剑”的覆辙。

　　企业的发展是社会发展的缩影。在创造新事物的同时，一些不合时宜的事物也必然会消亡，正如我们有了汽车就会淘汰马车一样。因此，以更适合的方式来承担社会责任，已成为企业界的大势所趋，在此过程中，CRO的诞生必然会成为该趋势最明显的标志。

　　而现在的核心问题在于：企业应该采取何种方式获得更大的利润？取得更大的利润难道只是要为员工和股东带去更多的经济利益？其实，所有问题都可以归结为一点：究竟谁才是企业承担社会责任的“总导演”？

　　社会责任方式之辨

　　如果仔细研究一下目前中国企业承担社会责任的方式，我们会惊讶地发现，中国企业在这方面是多么的“简单粗暴”。

　　中国著名的首善陈光标采取了直接捐款的方式，他总是第一时间出现在地震、雪灾等重大灾难的发生地，并大量派发现金。这种非常直接的方式引起了很大的争议和讨论，有人甚至称之为“暴力慈善”。陈光标对此却不以为然，更有愈演愈烈之势，因为在他的逻辑里，只有这种方式最直接，也最能体现对他人的关怀。事实上，这种方式恐怕也是中国大部分企业认为承担社会责任的最好方式。君不见，无论汶川地震还是玉树地震后，很多中国企业纷纷一掷千金，一副“试比高低”的架势，尤其是王老吉，更是狂掷1个亿。

　　反观很多外资企业，尤其是跨国公司，对此种方式却并不感冒，而是采取了更为可持续、“造血”与“输血”并举的方式。但这也同样引起了很多国人的不解和非议，甚至有网友在网上炮制了一份所谓的“跨国公司铁公鸡”榜单，列举了在华投资的跨国公司在捐款数目上是如何“吝啬”。

　　实际上，很多跨国公司只是采取了一种更为智慧的方式来承担企业社会责任，即把社会责任当作商业模式的一部分。他们认为，承担社会责任并不会成为企业的负担，而是企业拓展业务的最有效方式。

　　对此，记者在采访过程中深有感触：很多跨国企业在社会责任方面不仅有最高层的管理者参加，甚至还设有专门的委员会来讨论如何更好地承担社会责任，他们不仅为此制定了严格的预算制度，而且对于每部分的花费都经过严密的审计。这种模式不仅能够把环境责任、核心业务、社区可持续发展等多方面事务巧妙地结合起来，同时也能对自身的产品形象和品牌进行“润物细无声”式的推销，达到经济效益、社会效益和生态效益的完美统一。

　　比如百事公司在上游建设农场基地，设置专业部门负责管理种植土豆，在改善当地生态环境的同时，也促进了当地农民的增收。更为重要的是，百事还围绕农场建设了学校、图书馆、健身器材等社区所需要的基础设施，与当地农民真正融合到了一起，而百事所获得的则是生产薯条所必须的优质土豆。此外，百事公司最著名的产品百事可乐与水处理业务有着紧密的关系，除了在中游的节水方面超过节水标准的一倍以外，百事更结合自身在水处理和水节约方面最先进的科技优势，与相关机构合作积极发起“母亲水窖”工程，并得到了员工的积极参与。该工程看似没有经济效益，但对于百事而言，它一方面展示了最先进的水处理技术，同时也为百事在西部偏远贫穷地区树立了良好的品牌形象，此外，对于增强员工的责任感和凝聚力也起到了很大推动作用。

　　从百事、雀巢等跨国公司的案例中我们看到，这些企业都非常巧妙地将自身业务与承担社会责任进行了结合统一，是真正的“造血”而不是简单的“输血”。可能很多人会认为，他们并非真正在承担社会责任，而是将社会责任当作其产业链上必需的一环，目的是为其业务服务。但相较而言，中国企业或许更推崇所谓的“全产业链”，而外资企业则选择与产业链的上下游合作，做自己最擅长的业务，这也许正是中国企业“大而不强”的主要原因吧。

　　由此看来，企业承担社会责任固然有很多简单的方式，但应尽量与企业核心业务相关联，发挥核心业务的主动性，才能在承担企业社会责任的同时，也与自身业务产生互动，形成了一个良好的生态循环。这样一来，社会责任不仅不会成为企业的负担，反而会成为企业增强核心竞争力的法宝，这才是企业承担社会责任的精髓所在。

　　CRO潮流

　　企业社会责任项目的选择、设计、运作、审查等一系列流程控制，都需要企业内部完美地协调统一，也需要资金和技术等方面的强有力支持，更为关键的是，要找到一个最适合管理企业社会责任项目的CRO。而事实上，这类人才目前在中国极度缺乏，很多企业甚至没有设置专门负责企业社会责任的部门，或者即使设有专门人员，对此却并不了解和重视，其在公司的职位级别也相当低。

　　反观很多跨国企业，如拜耳、英特尔等，都专门设置了副总裁级别的企业社会责任官，或者专门负责企业社会责任的副总裁，甚至还设置了专门的企业社会责任委员会，委员会的成员囊括了企业各部门的负责人，以便协调企业内部资源的更好整合。

　　除了总部以外，不少跨国企业还在各分公司也设置了专门人员以负责企业社会责任项目，虽然每个企业的相关部门名称不尽相同，但基本职责都很一致，就是负责企业社会责任，比如在卡特彼勒叫做“战略服务总监“，在诺基亚称之为“企业社会责任总监”；也有企业将社会责任部门与公共关系部或政府关系部设在一起；还有的是将政府关系、公共关系、企业社会责任统一为一个部门。

　　事实证明，上述部门设置都比较符合企业发展特点和发展战略。比如最早进入中国的跨国公司英特尔，在中国芯片市场几乎一片空白的情况下，正是通过承担企业社会责任达到了业务拓展的目的。将社会责任和政府关系、公共关系放在一个部门，也是个不错的选择，在对中国国情尚不甚了解之时，要想合理地设计和运行社会责任项目，就必须和政府、NGO、媒体等各方紧密配合，才能更好地完成项目的整体实施。

　　反观中国，自从2006年国家电网发布首份中央企业社会责任报告以来，中国企业对社会责任的热情喷薄而出，尤其2008年的汶川大地震，更是极大加快了中国企业在社会责任方面的脚步，一些大型企业比如联想等，还专门设置了企业社会责任主管部门。但遗憾的是，由于人才特别是主管人员的匮乏，导致中国企业在承担社会责任方面无法有更大的作为。

　　对于一个企业的社会责任部门主管来说，综合能力和素质不可或缺，其中融合与平衡能力最为关键。所谓融合能力，是指将企业文化和社会责任战略与社会需要和项目选择结合的能力，只有在对项目进行仔细甄选，找到契合点之后，才能使企业的社会责任完美融合到社会责任项目之中；所谓平衡能力，则是指平衡企业社会责任的经济效益和社会效益、生态效益的能力，同时，也要平衡政府、NGO、媒体等各方面的需要，更要平衡社会责任项目和企业整体战略的发展关系。

　　总而言之，企业社会责任对CRO提出了很高的要求，与其他部门负责人不同的是，一个优秀的CRO不仅需要具备单纯的业务能力，还需要具有超凡的综合能力与素质。令人欣慰的是，很多中国企业已经开始认识到这点，一些著名的高校或商学院陆续开设了此类课程，比如长江商学院、中欧商学院等，北大、清华、人大、北师大等高校也成立了NGO研究机构，专门培养此类人才。

　　历史总是惊人地相似。CRO在中国的发展轨迹几乎就是MBA教育在中国发展轨迹的翻版。上世纪90年代初，中国对职业经理人的需求凸显，相关试点由此展开，经过20多年的发展，MBA教育如今已开办得如火如荼，为中国社会经济发展提供了强大智力支持和人才资源，同时，中国MBA教育研究也获得了巨大进展。与当年对职业经理人的巨大需求一样，目前中国企业对社会责任负责人的需求也极为迫切，据《福布斯》对猎头公司、招聘公司和人力资源咨询公司专家的调查结果显示，企业社会责任主管已成为未来最抢手的人才之一。

　　必须承认，新时代下一阶段的竞争必将由企业引领，而未来的竞争实际上就是企业社会责任力的竞争，只有在社会责任方面表现最好的企业，才能占据未来竞争的制高点。如果说上一波的MBA潮流为企业带来了滚滚财富，那么，新一波的CRO潮流，则不仅能为企业带来滚滚财富，更将教会企业如何使用财富，并最终带来可持续的财富。

　　案例1

　　对于EMC中国来说，“存储”不仅仅是保护和管理数据的专业方案，更意味着保护中国非物质文化遗产和自然环境等企业社会责任

　　EMC的责任管理力

　　刘念宁

　　EMC大中华区企业公民暨政府与高校合作总监

　　加入EMC后，刘念宁对“存储”二字有了新的理解和感受。

　　作为一家IT行业的数据存储专业化公司，自1996年进入中国后，EMC中国实现了多年的快速增长，相继在上海、北京成立研发中心。而在此过程中，中国企业社会责任战略一直被看作EMC全球尤其是中国战略中的重要组成部分，也是EMC先于很多跨国公司或本土企业布局的一步棋。

　　“通过承担企业社会责任，EMC更好地融入了当地社区。对于EMC中国来说，‘存储’不仅仅是保护和管理数据的专业方案，更意味着保护中国非物质文化遗产和自然环境等企业社会责任。”在接受《中国慈善家》采访时，EMC大中华区企业公民暨政府与高校合作总监刘念宁明确表示。

　　责任管理流程

　　CSR对于EMC并不是一个新领域。作为美国最早成立“全球可持续办公室”的企业之一，EMC早已将企业及社会的可持续发展从战术层面提高到了战略地位。

　　EMC对可持续发展的持续关注和投入，推动了其在中国的CSR部门的设立。CSR部门独立运行之后，CSR也随之从少数成员操作的临时性项目，转变为一个依靠系统治理的跨部门机构，持续推动企业内部各部门的可持续发展。

　　EMC全球可持续办公室由全球副总裁牵头，囊括了集团各个部门的负责人，这个办公室不仅负责企业的全球CSR战略，而且要对每个区域的具体CSR业务进行审批和审查，以保证各个区域的CSR项目都能够更好地融合企业的全球战略。

　　在EMC中国区的CSR部门，既要与总部战略接轨，将总部指示下达到各区域部门，同时也要将中国的CSR项目计划上传到总部可持续发展办公室，在各级部门间协调督促，监督并推动可持续发展在小至企业各部门大到社会中的进程。

　　但是，大部分中国企业都认为捐款捐物就是承担企业社会责任，事实上，这固然是承担社会责任的一种形式，但如何结合自身的业务优势承担社会责任，才是最智慧的方式。

　　比如，EMC与高校进行合作和非物质文化遗产保护等企业社会责任项目，就与其存储技术等核心竞争力密切相关，但EMC并非想借此盈利，而是希望借此不断树立EMC在存储业务的品牌和形象，同时更好地承担企业公民责任。

　　刘念宁的价值

　　作为EMC的企业社会责任主管，刘念宁身上的担子并不轻松，但是，丰富的阅历和经验是她内心的坚实后盾。

　　浸淫于IT行业的近20年中，刘念宁做过市场，也做过销售，对IT产业的发展和趋势有着独到的理解，这为她选择合适的企业社会责任项目提供了得天独厚的优势。在甄选企业社会责任项目时，刘念宁会非常巧妙地将EMC的全球战略和自身特色融入其中，非物质文化遗产这个项目就是这种独特眼光的产物。

　　实际上，刘念宁的成长经历也是旁人无法拷贝的一种“核心竞争力”。出生于台湾的刘念宁在香港求学，又在美国工作多年，这使她在与各跨国公司的交流沟通方面游刃有余。比如，美国人有时很难理解中国人的一些行为逻辑，当这种不和谐因素出现在EMC与中国NGO等部门的合作中时，刘念宁就要花费大量的时间和精力与总部沟通，用美国人能理解的方式解释清楚，以便得到总部的更大支持。

　　通过多年的企业社会责任工作经验，刘念宁对自己的岗位有了更为深刻的认识。她认为，对于中国企业来说，如何承担社会责任显然是一个必须解决的新课题，而其中最关键的问题是要找到合适的人来执行。

　　如今，很多跨国企业也在改变原来的做法，企业社会责任负责人不再一律由总部派遣，而是改由本地CSR经理人来担当。对于这些本土CSR经理人来说，本土优势固然是其最大资本，但除此之外，还需具备一些其他的素质与能力。

　　首先是较强的沟通与协调能力，要能够与企业各个部门甚至总部很好地交流沟通，以便调动更多企业资源，得到总部更多支持。同时，还要能够得到总部的更多授权，以便行使更多权限；最后，中国本土公益慈善行业方面的知识与经验也不可或缺，包括如何选择本土合作伙伴、如何与政府合作、对中国相关规章制度的了解等。

　　由此可见，很多外资企业已经把承担企业社会责任当作一种必须承担的义务，并将之融入其全球运营战略，在此同时，努力发挥其在中国拓展业务和树立品牌的积极影响，深耕细耘于中国市场。这对于中国企业的全球化战略无疑具有巨大的借鉴意义。对于很多中国大企业来说，国际化是一个最大挑战，包括如何利用企业社会责任全球战略以持续拓展全球业务，如何建设好企业社会责任决策流程，如何选择合适的人来承担并执行社会责任项目，在此方面，EMC显然作出了最好诠释。

　　案例2

　　摩根大通社会责任战略的最大特点在于决策过程中多方具有发言权和参与权，而不是由一个人拍板

　　摩根大通：赢在决策机制

　　在大多数人眼中，投资银行曾经只是巨大财富的代名词。而一场金融危机揭开了这个行业的神秘面纱，光芒褪去后，人们开始将诸多苛责加于其上。面对公众质疑，摩根大通始终只有一个目标：竭尽所能将企业社会责任诠释得尽善尽美。

　　在全球经济低迷的大背景下，摩根大通是美国大银行中唯一没有出现季度亏损的银行。长期以来，摩根大通在全球秉承对客户、对股东、对员工以及对社区等利益相关方负责的态度运营，同时，积极推行企业责任理念，在全球贯彻着做一名优秀企业公民的光荣传统。

　　值得一提的是，在摩根大通中国企业社会责任投资和战略制定中，完善的多方参与的决策机制已成为不可或缺的一部分。

　　“软件”建设之效

　　在摩根大通中国企业传讯及市场推广部总监梁利华的办公室里，一块烫金的光荣榜被放在一处很显眼的位置上。梁利华告诉记者，摩根大通中国为了激励每个员工履行企业责任，特别设立了这个荣誉榜。从这个细节中，我们似乎已窥见摩根大通对于企业履行社会责任的重视。

　　而透过梁利华接下来的讲述，一个跨国公司在中国的企业责任本土化战略逐渐清晰地显现出来。

　　据介绍，摩根大通在企业社会责任方面的投入主要集中于三个方面，这三个方面的投资决策是在数次不同层面企业管理层讨论决策中产生。第一是教育领域，主要关注弱势儿童的教育及全面发展；第二是社区发展，通过提供提高劳动生产力，促进经济发展以提高贫困社区的发展；第三是文化艺术，通过赞助一些文化艺术活动，丰富社区生活。

　　“我们在中国热衷参与一些创新性的慈善项目，注重‘软件’建设。针对具体社会问题寻找解决方案，然后通过打样、复制以及引入更多的社会资源，最有效地解决这些社会问题。”

　　目前，摩根大通在中国的企业社会责任项目投入主要集中在北京、上海及四川。其中，关爱孤儿项目是摩根大通开展时间最长的一个项目。自2003年起，摩根大通携手半边天基金会为中国的孤儿和社会福利院引入创新的教育理念及教学方法，开展了一系列具有针对性的儿童教育及发展项目。“我们关注的另一个重点是农民工子女在城市的教育及全面发展。这是中国在城市化进程中不可避免的社会问题，也是政府比较关注的问题。”

　　专业人才之忧

　　如今，梁利华接手摩根大通中国的社会责任工作已经四年余，为公司的社会责任项目做了大量细致而具体的工作。回顾早年职场历程，她本人也从一个媒体人、公关人逐渐蜕变为一个跨国公司企业社会责任经理人。

　　“作为一家跨国企业，摩根大通中国实施企业社会责任项目的初衷是建立生机勃勃的社区，同时加强与社区的关系。履行社会责任也有助于招募和留住优秀人才，因为很多人才都希望能供职于一个企业形象良好的雇主。”梁利华如此诠释自己对于企业社会责任意义的理解。

　　“通过履行企业社会责任，摩根大通达到了吸引、凝聚和保留人才的目的，也提升了公司的核心竞争力。”对此，梁利华感到很欣慰。

　　基于自身丰富的社会责任项目合作经验，梁利华认为，企业社会责任不能仅仅被理解为CRO的职责，它应该是每个员工和决策者都共同关注和参与的工作。“摩根大通社会责任战略的最大特点就在于多方参与，审慎决策，而不是由一个人拍板。”

　　同时，对于目前中国CSR相关人才缺乏的问题，梁利华也表达了自己的担忧，“CSR人才在中国较为缺乏。一方面，很多企业缺乏了解慈善项目并有决策权的CSR专业人士；另一方面，很多慈善公益组织也缺乏具有国际视野的、能够与企业充分沟通、有效管理公益慈善项目的专业人才。”

　　事实上，企业招募CSR方面的专业人士主要途径是从企业内部其他部门挖掘培养，特别是公共关系部门或者市场部门；也有的是从其他公司CSR部门招聘。其大部分原因是目前中国公益慈善行业从业者的待遇偏低，因此难以吸引和保留优秀人才，导致高端人才“真空”。“公益慈善行业的发展应以培养人才为重，为人才打造更好的成长空间和舞台，才能吸引和留住高素质人才。”

　　更为紧迫的是，随着经济社会的发展和全球化时代的到来，企业如何更好承担社会责任将会成为企业战略层面的重要议题，这对于每个有志于此的公司人和公益慈善从业者来说都是一个最好的发展机遇，也提出了更高的要求。“只有那些真正熟悉企业经营和发展理念，了解中西方文化的背景和差异，同时具备很强学习能力和平衡能力的慈善专业人才，才能最终在这项伟大事业中发挥作用，并实现自己的人生价值。”

　　自述

　　对于正历经“从成长到优秀”的中国企业而言，完美履行社会责任是必经之路

　　一个中国CRO眼中的CSR

　　卓达集团总裁助理

　　诚如福特汽车公司董事长兼首席执行官比尔·福特所言：“一个好的企业能够给客户提供好的产品和服务，而一个伟大的企业不仅提供产品和服务，而且还竭尽全力使这个世界变得更加安全、和谐和美好。”

　　今天，把尽公民责任作为企业战略和企业文化的核心部分，通过参与公益事业等方式获得良好的社会认知，树立积极的、有责任感的、可信赖的公众形象，从而实现经济效益和社会效益的统一，越发成为企业共识。

　　为员工带来发展，为客户创造价值，为社会创造税收，是一家好企业的目标。随着市场经济的深化，“小政府，大社会”成为历史的必然。而“大社会”首先就体现在企业越来越多、越来越好，故此，一个好的社会未来要靠好的企业来创造。

　　目前有许多公司都在尽社会责任，提升企业核心竞争力。新加坡嘉德置地集团专门成立了CSR(企业社会责任)部门，负责企业社会责任工作的制订与实施，每年拿出5‰的企业利润用于公益事业；万科成立了企业公民委员会，负责实施企业对社区、对气候、对环保等方面的事宜，加强企业的社会责任能力。而根据《中国慈善家》本期特别策划得知，诸如拜耳、英特尔等很多跨国企业则专门设置了副总裁级别的CRO(首席责任官)，大部分企业也有专门负责企业社会责任的副总裁，有的甚至还设置了专门的企业社会责任委员会。这无疑是个非常重要的趋势。

　　一家企业倘若很好地履行企业社会责任，既能树立一种良好的社会形象，创造一笔巨大的无形资产，也能让员工更有价值感和归属感。近年来，卓达集团也成立了社会公益部，负责企业每年对灾害、教育、文化、疾病等方面的慈善公益工作，在汶川地震、玉树地震中捐赠达上千万元。同时，从企业文化出发，策划了一系列的感动人物评选活动，编撰了《公民精神人文读本》，倡导合格公民精神，推动社会文化建设。

　　成熟的企业，往往强调社会责任方向与自身发展目标保持一致。结合企业发展之需，卓达成立了城市规划研究院、养老服务研究院、文化产业研究院、现代农业研究院等，运用企业资源对社会热点问题、难点问题进行理论层面和实践层面的结合，形成基本的运营模式。

　　目前中国最大的问题之一是“三农”问题。如今，流动农民工接近2.4亿人，青年农民工1亿多人，接近90%的青年农民工不愿回到自己的家乡，如何让农民工融入城市，不再成为流动人口，这是事关社会稳定的大难题，而与此相关的还有中国经济转变增长方式和中国产业结构调整等大问题。依托港口资源，加快腹地开发，建设产业新城，荷载大量人口，无疑是社会稳定发展所提供的重大机遇，也是企业应尽的社会责任，由此，卓达在山东南海新区启动了30万吨港口、4000万平方米临港产业、2000万平方米的滨海新城项目群，通过产业集聚、文化造城的发展模式，推动区域经济发展。目前，山东半岛蓝色经济区获批为国家战略，区域经济大发展日益加速，卓达三大项目所在地的威海南海新区位于蓝色经济核心区，其带动经济发展的引擎作用更为显著。

　　中国另一大问题是“大城市病”。当下，大城市人满为患，城市效能下降，影响市民生活质量，以北京为代表的都市正改变原先摊大饼的环状发展思路，大力发展卫星城，2010年制定环首都经济圈发展规划，要在北京周边发展三个百万人口以上的大城市和若干个五十万人口左右的卫星城，以分解北京巨大的人口压力。在最靠近北京的天津武清区，卓达启动了国家养老示范园区、国家文化产业示范园区、现代农业示范园区等三大项目，全力打造能荷载50万人口的京东卫星城。

　　这些，都是企业从国家的大需要着眼，从解决社会难题入手，将承担社会责任与自身发展相统一的尝试。

　　身处大变革时代，既面临着前所未有的大机遇，也担负着前所未有的大使命。对于正历经“从成长到优秀”的中国企业而言，完美履行社会责任是必经之路。

　　解读

　　以经济绩效挂帅的CEO已经过时，CRO时代已经渐行渐近

　　企业为何应设CRO

　　战略CSR专家灵思传播集团副总裁

　　在当今时代，作为一个领导企业“加强和创新社会管理”的当代企业家，以经济绩效挂帅的CEO(首席执行官)角色已经过时，企业决策者要想有效管理风险，强化运营优势，就必须将自身重新定位为CRO(ChiefResponsibility Officer，首席责任官)，导入战略型企业社会责任(CSR)管理模式，对接与企业发展相关的重要社会议题及公益组织，将社会大众所重视的主要价值融入企业生产、销售、人力、发展、财务等运营战略，唯此才真正能“整合价值与战略、贯彻使命于行动”，并最终发挥出社会企业风行草偃的庞大运营优势。

　　目前，国内企业对于社会责任的主流认识，除了纳税及促进就业等经济责任之外，就是慈善捐款。一般企业主也多把企业社会责任简化等同于慈善公益捐款，少数国内企业虽然已开始设置CSR经理或总监，但多数CSR经理主要的工作职能仍集中于企业慈善公益或社区环保等项目，很少能跨越协调生产研发等管理功能。

　　或许很多CEO心中都存在一个疑问，企业产销运营为什么需要与慈善公益整合协调？但事实证明，这的确是全球主要品牌企业的运营趋势。比如联合利华强调“社会创新”也就是以创新的思维或产品研发，协助解决社会发展问题，在这种理念下，他们在印度及孟加拉等国与公益组织合作开展社区扶贫计划，并创办了一些食品营养领域的社会企业；宝洁(P＆G)致力于开发一些能解决国际水污染问题的净水社会企业；GE更是大幅投入于“生态创想(Ecomagination)”等种种新创事业，以协助达成低碳可持续发展效益；花旗及德意志等银行则开办微额贷款基金协助扶贫，并积极拓展金字塔底层消费者业务；沃达丰手机运营商更是结合政府援外资源业开办非洲地区贫穷社区行动银行制作。

　　实际上，上述这些跨国企业品牌行动并非纯粹的公益慈善项目，而是可以提升企业运营优势，并同步协助解决社会问题的“战略CSR”创新模式。“战略CSR”强调将企业管理“战略”与“CSR”各种社会公益价值进行充分整合，鼓励企业全面检视生产、营销、人资、研发、财务等管理战略，主动在供应链管理及管理战略上采取倡导社会公益价值、促进正面发展的行动，如更透明的公司治理、去除潜在的运营社会成本、公益营销、减碳、振兴社区发展等。

　　因此，企业CEO不能将企业运营与慈善公益截然分立，相反，CEO必须提升定位成为CRO，站在总裁办的高度，将社会关注的重点价值，整合进企管生产、营销、研发、人资和财务战略之中，这样才能有效落实组织及社会发展多赢的综效。

　　在这个资讯快速流动全球的时代中，下列运营的环境挑战促使企业必须导入“战略CSR”，才能有效管控可持续风险：比如企业管理广度已从以往的总部及直属分支机构，扩大到上游供应商及下游投资对象等价值链伙伴的社会人文责任和生态环保责任表现，一旦价值链伙伴表现不好，企业也很容易被波及，很多全球知名品牌，如耐克、可口可乐、麦当劳等公司，在这方面都有过惨痛的教训；企业要沟通对象从以往的员工股东或消费者，扩大至社区民众及慈善公益等不同利害关系组团体，以及不同社会议题组织的多向沟通对话等。而解决这些风险的最好办法只有把企业战略与CSR完美的结合。

　　除了风险管控效益之外，战略CSR更可以提升企业运营优势。战略CSR不同于传统捐款式的慈善公益，而是与企业实际管理战略充分整合，可以协助企业掌握消费市场、供应链、及资本市场买主的“选购偏好”和“形象溢价”等运营优势，所以才能吸引国际企业组织陆续将CSR纳入日常运营管理。

　　大量的国内外调查结果就是最好的证明。比如在消费者选购偏好方面，2008年世界经济论坛通过对包括中国等九国5000位消费者意见调查发现，70%的受访者会优先选购那些社会责任形象良好的品牌产品，这充分说明，较具社会责任形象的企业品牌可享有消费者选购偏好，甚至选购溢价；同样，对于资本方来说，导入战略CSR具有资本市场溢价及胜出率优势，据麦肯锡2002年全球投资人意见调查显示，投资人愿意向公司治理较佳的企业支付高达12%~30%的治理溢价；高盛投资银行2007年在联合国全球契约峰会的报告显示，CSR表现优异的企业在证券市场的股价平均高出同类企业企业的25%。

　　因此，企业决策者若能将自身从CEO提升为CRO的定位，将能在追求商业运营绩效的基础上，提升企业的系列社会创新价值，诸如更好的可持续风险管理能力，确保企业在快速前进中，稳定发展；提升消费市场、资本市场及供应链的运营优势；促进招募向往自我实现的中高阶干才。

　　透过CRO战略CSR的社会创新布局，企业将不仅是追求利润的绩效组织，更是兼具社会使命，可以运营资源协助解决发展问题的社会企业。而在这种理念下，慈善公益将有更大格局，企业将不仅是创造财富的工具，更是可以协助社会变革的关键力量！