现代企业在管理应收账款中经常会遇到这样的两难选择：宽松的应收账款管理政策在增加销售收入和扩大市场份额的同时也增加了机会成本和财务风险；严格的应收账款管理政策在控制机会成本和减少财务风险的同时也影响销售收入，甚至造成客户流失。对此，需要结合我国市场经济体制中法律环境的薄弱及信用体系的滞后现实，借鉴美国COSO委员会的公司内部控制思想，构建应收账款的COSO内部控制体系。

　　一、应收账款管理的两难选择

　　应收账款是指在商业竞争中，企业为了扩大销售规模、拓展市场、增加收益等目的，通过赊销产生的应收账款。应收账款的增加给企业带来收益和滞后现金流的同时也在一定程度上增加了企业的财务风险和经营成本。首先，应收账款的增加使得营业周期延长、资金使用效率降低，正常流动性生产资金被应收账款占用，如果不能按时收回账款投入生产流转，会影响正常生产；其次，应收账款对资金的占用削弱了企业的偿债能力，如果应收账款的增加是靠企业垫资实现，在增加盈利的同时没有实现现金流入，会影响企业的支付偿债能力，甚至引发财务危机。

　　二、我国市场经济现状对企业应收账款管理的影响

　　应收账款的存在是市场经济条件下正常的经济现象，信用经营是现代经济运行的主要方式。由于我国市场经济体制发展迟缓，间接地增加了应收账款违约风险。一方面，是法律环境不完善，诉讼成本大、庭审期间长、执行结果不确定等因素增加了逾期应收账款追讨成本，使得公司在追讨应收账款的过程中处于被动地位；另一方面，是社会信用体系不健全，社会还没有形成一种“诚信经营”的氛围，国家也没有建全信用资信体系，诚信是企业的一种自律行为，缺乏对企业的监管约束。市场经济体制的不完善、法律环境的薄弱、信用体系的不健全使得企业在应收账款管理中处于被动地位，增加了应收账款的管理成本和违约风险。

　　三、应收账款COSO管理体系

　　COSO委员会是专门研究企业内部控制问题的机构。COSO认为，内部控制有如下目标：经营的效率和效果、财务报告的可靠性、符合相关的法律法规，并阐述了内部控制的五要素即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控，指出企业不能通过单一的部门控制风险而应该从企业整体层面控制风险。应收账款管理是企业内部控制的重要组成部分，通过以上分析，可以看出应收账款管理对企业经营的重要性，应收账款内部控制的效果直接或间接影响到企业采购、销售、筹资等其他业务活动，对企业的日常经营非常重要。针对上文分析，借鉴COSO内部控制理念，构建企业应收账款的COSO内部控制体系。

　　（一）应收账款管理的控制环境建设

　　强化应收账款风险意识。企业从上至下应明确应收账款管理的重要性，特别是企业高层要明确应收账款在增加收益的同时也会带来风险，要知道企业价值的增加不是收益的单纯增加而是现金流的实质增加，没有现金流入的收益是无效的收益，企业应严肃赊销政策，严格赊销审批，各部门协同一致、相互配合、上下一心，共同参与到应收账款的内部控制活动中来。

　　优化组织结构应对应收账款风险。设置独立于销售部门和财务部门的信用管理部门，对客户信用进行事前、事中、事后全程动态管理，在销售部门和财务部门之间起到桥梁贯通作用。仓储部门、发运部门、销售部门、财务部门、信用管理部门各司其职。

　　改进员工激励措施。销售人员绩效收入和应收账款余额及回款总额同时挂钩，不定期评选优秀销售人员，在营销队伍里形成一种“争进赶先、勇做一流”的氛围，提高销售人员的工作积极性。

　　（二）应收账款管理的风险控制系统建设

　　信用管理部门应根据公司经营特点及客户特质制定符合公司实情的风险控制系统，适时监控，动态管理，防患于未然，最大限度地减少应收账款损失风险。

　　1．风险评价

　　参考“5C”分析系统构建公司的信用评价系统，从客户的品质、能力、资本、抵押、条件五方面分析客户的潜在风险，在评估的基础上制定相应的赊销政策。从客户公开财务报表、银行资信证明、商业信用评级证明、供应商情况、企业工商登记资料信息甚至诉讼资料等信息评估客户风险，对于有出口业务的公司，有必要评估当地的经济增长性、政治稳定风险。根据公司实际设计“5C”的定量指标系统，对客户风险施行分级管理，制作信用评估表，如表1所示。据此确定客户的赊销额、赊销期间、折让比例。

　　2．授权审批

　　信用部门对销售部门一般的赊销业务，应严格按风险评估表的风险等级执行审批手续；超过风险评估表范围的赊销业务，信用部门负责人应第一时间上报总经理或董事会，信用部门有责任尽通过案头调研或实地走访的方式尽可能多地搜集客户相关价值信息，财务人员有责任进行风险定量分析，供决策层参考，高级管理层（总经理或董事会）应在充分考虑销售部门、信用部门、财务部门分析的基础上，做出是否赊销赊销多少的决定；对金额特别巨大的赊销业务，信用部门有责任告知董事会报股东会或者直接告知股东会，股东会应综合权衡后做出赊销决定。

　　3．风险控制

　　信用管理部门应建立动态的风险控制体系。信用部门应关注长期、大额应收账款余额客户的营运风险，如果客户由于经营问题出现潜在违约风险，应第一时间告知财务部门，财务部门应及时通知销售部门催收款项；信用管理部门有责任根据财务部门提供的客户应收账款支付记录、账龄分析表等信息不定期地评估客户的信用等级，重新制定赊销政策；如果客户长期拖欠应收账款，且数额巨大，信用管理部门应评估客户违约风险，督促销售部门制定收款计划，如果收款计划执行效果不明显，可根据评估违约风险及时上报高级管理人员（总经理或董事会），采取终止供货、仲裁或诉讼手段减少损失。

　　（三）应收账款管理的控制活动

　　1．事前控制

　　财务部门、信用管理部门、销售部门、发运部门、仓储部门应清晰职责，不相容岗位应分离；严肃信用审批流程，对销售部门提出的赊销业务，信用管理部门应严格按照信用评估表的评级标准审批，对例外重大业务可请示总经理或董事会决定；信用管理部门对主要客户应根据客户的资信情况，设定客户的最高赊销额和赊销期间，一旦应收账款余额和账龄超过预警值，应制定回款措施，最大限度地减少坏账风险；对首次合作难以判断风险等级的客户可采取信用保证金制度抵减应收账款违约风险；原则上，销售业务应签订购销合同，明确信用期间、销售价格、违约责任等内合同条款，作为后期讨债的重要文档资料，并专人保管；送货部门让对方客户验收货物后在送货单上及时签章确认，及时送交公司；对因质量、延误等原因产生纠纷，质量部门、技术部门、商务等部门应会商提出解决方案，及时和客户协商明确债权；财务人员应对开票申请单核对无误后方可开具发票；财务人员及时根据原始凭证编制会计凭证，登记应收账款明细账和总账；商务部门应单独登记销售台账。

　　2．事中控制

　　信用管理部门应对客户资信进行动态管理，如果客户资信等级降低或有迹象表明客户经营能力不稳定，应及时反馈财务部，财务核对应收账款明细账后，应通知销售部门提前收款；信用管理部门有责任根据客户付款记录重新评定客户资信等级；财务部门及时登记客户应收账款变动情况、进行账龄分析、计算应收账款的机会成本、和客户定期对账，保证应收账款余额的真实完整；销售部门应单独管理客户应收账款台账，定期和财务部门明细账和总账核对，定期和客户对账，并将对账结果反馈给财务部门；销售部门应指定专人负责不同客户的应收账款管理工作，制定客户关系管理制度和收款计划，按信用管理部门和财务部门要求催收应收账款。

　　3．事后控制

　　ABC收款政策。临近信用期满还没有到账应收账款，财务部门应通知销售部门催收款项，到账款项及时登记入账。逾期款项应分析原因，针对不同类型客户，利用ABC存货管理思想确定收款政策，逾期不长的客户可写信催收；逾期较长的客户，可写信催加电话催收；逾期很长的客户，可考虑有关部门提起仲裁或诉讼；对一般客户可由销售人员上门追讨；对一般重要客户可由销售主管追讨；对于重要客户可由公司副总级领导上门协商解决；对于特别重要客户可由公司总经理上门协商解决。

　　诉讼时效保护问题。一般民事诉讼诉讼时效是两年，超过两年的诉讼，法院不予保护，为了避免这种风险，应该定期和客户对账，对账龄接近两年的应收账款应让客户确认债务关系或者去法院提起诉讼中断诉讼时效。

　　财务部门预警机制。财务部门应定期做账龄分析表，对逾期账龄的客户根据逾期时间长短和欠款金额大小作系统分析，反馈数据给信用管理部门和销售部门，信用管理部门据此重新修订信用评估表，重新评定客户资信等级；销售部门针对不同客户制定不同收款计划，及时催款；对于逾期特别长金额特别大的应收账款，财务部门可以第一时间向公司高级管理层汇报（如总经理和董事会）。

　　（四）信息与沟通

　　信用管理部门应及时搜集、修正客户资料，对客户资信状况实行动态管理；财务部应及时登记应收账款的变动，定期对账，定期做应收账款的账龄分析表；销售部门应及时登记应收账款台账，定期和客户对账。

　　信用部门应将客户重大资信变动情况告知财务部，财务部核对应收款后应告知销售部催讨货款；财务部门应将账龄分析报表反馈给信用部门和销售部门，信用部门和销售部门据此重点关注账龄过账、金额较大的客户；定期召开销售人员业务能力交流会议或定项培训提高销售人员的业务能力。

　　（五）监控

　　监控可以确保应收账款内部控制的有效运作。通过内部审计提高应收账款内部控制的效率，如果企业有健全的内部审计部门，可以由内部审计部门负责对整个公司应收账款内部控制各环节进行审计；如果企业没有内部审计部门，可在公司其他部门随机抽取有相关经验的工作人员，在董事会授权下对应收账款内部控制各环节进行审计；如有必要可聘请社会中介机构审计；详细记录审计程序及结果，并向董事会上报审计结果，董事会根据审计结果重新评估公司应收账款内部控制制度，并加以修正，满足企业应收账款风险管理要求。

　　（作者单位：亨通集团有限公司）