后来刘昌敏通过MBA同学认识了麦刚，大家都看好电子商务但都不喜欢融资砸钱的做法，这个想法一拍即合，经过一年的多方面尝试。红火网的业务模式也逐步明确：让网上的中小卖家“叫卖”，而自己仍做最擅长的事——做服务中小卖家的后台运营提供商，时髦点的话叫一站式供应链管理服务。具体地说，公司从十余个东莞二三线品牌的婴童用品一级经销商采购产品，再将产品数据打包给到各个卖家，后者负责在淘宝等平台上为产品“吆喝”，而从拿货、发货到售后服务的一整套流程都在刘昌敏的平台上进行。

“电子商务本质是商务，所以我们是外行人做电子商务。”这让刘昌敏一开始就觉得，找到“杀手级品类”是这门生意的关键一环，最后他圈定了婴童用品。“这一市场品牌集中度低，意味着这些制造过剩的产品会更有机会；另外，婴童用品时尚敏感性弱，可以化解库存的风险。”

为了进一步压低进货的价格，刘昌敏试图直接从品牌制造商那边拿货，但是传统制造商一年数次订货每一次都需要大批量进货，刚起步的刘昌敏负担不起，而且产品积压风险更大。与一级经销商拿货则化解了这些顾虑：可以少批量多批次拿货，又可以增加商品管理的灵活性。