9月1日晚，中国平安保险（集团）股份有限公司（601318.SH/2318.HK，下称平安集团）与深圳发展银行（000001.SZ，下称深发展）同时公布并购预案，宣布平安集团将控股深发展52.4%的股权。

　　这意味着，以保险起家的平安集团，得以实现业务重心向银行金融迁移，平安金控集团架构下的综合金融战略也将实至名归。1988年成立于深圳的平安，从上世纪90年代便坚持走综合金融的道路，十几年间面临诸多挑战而不懈，终于即将得偿夙愿。

　　在平安金控集团架构下的综合金融战略中，集团整体上市，但不参与任何具体业务，各子公司分别经营业务并独立核算。对各子公司来说，集团的整体上市有利于其使用集团统一的平台以降低自身资金和运营成本，交叉销售也可以提高各子公司的收入。

　　坚持十几年的综合金融理念至今，平安已拥有保险、银行、投资三大业务板块，9家业务子公司。从最初只是一个模糊的想法，到聘请麦肯锡作全面的战略规划，再到成立专业子公司，搭建后援平台等，平安的综合金融战略在实践中不断发展、完善。下一步，控股深发展后的平安综合金融又会有什么新的动作，在全社会都谈转型时平安如何应对，近日，平安集团副董事长兼副首席执行官孙建一接受了《财经》记者的专访。

　　银行整合

　　《财经》：控股深发展后，平安的综合金融架构搭建完成。上个世纪90年代，平安曾聘请麦肯锡做全面的战略规划方案，目前的发展情况和当初设计的方案有什么不同吗？

　　孙建一：基本原则是按照麦肯锡的方案来的，但是没想到平安能发展得这么快。比如三个专业板块的形成。其实那个时候没有想到成立专业公司，只是内部按照专业公司来管理。当时麦肯锡给设计的模式，是各板块内部分开，但并不是挂牌。

　　《财经》：控股深发展之后，集团的银行板块得到壮大，那么从集团层面来讲，会不会有新的架构？

　　孙建一：会有一些新的架构。比方说，综拓部门就涉及到架构问题。现在的银行一般会有若干个副行长，有主管运营的，有主管公司业务的，还有主管总控的。我们可能还要多一个综拓的副行长。

　　《财经》：平安银行实施的是区域制度，将来深发展也会实施区域制吗？

　　孙建一：区域制很科学，已经试验了十几年了。在平安，产险、寿险都是区域制。区域制其实就是把管理缩短了。一般的情况是总部对十几家分行，十几家分行又延伸到下面的支行，管理线很长。如果把这个管理切割一下，中间加上区域制，管理线就缩短了。

　　此外，管理的区域不宜太大，由8到10家，或者8到12家分行组成即可。将来可能会分为东南西北四个区。

　　《财经》：我们知道平安和深发展是二次结缘了，2002年的时候平安就有机会收深发展的，而且当时会更便宜，现在回过头来看您认为2002年是错过机会吗？

　　孙建一：那时候与现在形势不一样。尤其是投资控股深发展这样的银行，那时候的实力不够。看一下平安发展的轨迹，2002年到现在，虽然只隔了八年，但是当时的资产规模还小，现在却已经超过万亿了。

　　另一方面当时我们也没有银行管理的经验。所以平安最开始从并购小银行做起，2003年并购福建亚洲银行，当时我们就在研究银行与保险或者其他金融业务有什么共同点和不同点，能够怎么结合。

　　后来还竞购过广东发展银行。实际上，后来发现我们不具备条件。不仅仅是简单的价格问题，还有其他层面的问题。竞购广发的后期，我们就开始寻找其他目标，深圳市商业银行，就是那个时候开始接触的。2006年12月就正式进驻深商行。

　　《财经》：平安的综合金融战略是什么时候开始有的？后来在政府强调分业经营的时候为什么选择了坚持？

　　孙建一：上世纪90年代中期我们就基本在朝综合金融这个目标在做。公司在90年代初期的时候就提出“百年老店”的口号。百年老店怎么走，如何能够坚持下去，经过考虑，我们觉得应该走综合金融之路。

　　但是这个想法很快就有压力了。当时政府强调分业经营，就是要把原来很大的金融板块进行切割。我们最原始的股东工商银行，就是因为不允许有保险，股权才被无偿的划拨给了深圳市政府。

　　但那个时候，我们的战略目标很明确，所以就坚持。那个阶段对平安来讲是非常关键的。但平安也为此付出了一定的代价，当时新机构不批，很多东西都不批准。理由就是你分业工作没有完成。如果细算，这个阶段至少持续三年时间。

　　重塑银保

　　《财经》：银保业务最初是平安引入国内的，但是最近几年平安没有积极去推银保，这是为什么？

　　孙建一：没错，银保业务最先是平安提出来的，但是这些年平安没有积极去推，而是逐年收缩。银保保费收入占比从来不超过20%，今年可能还会更低一些。为什么呢？主要是因为恶性竞争太激烈。很多其他公司银保业务都占了一半以上，这虽然有助于扩大市场份额，扩大规模，但它带来内含价值能力不高。在金融业，保证业务结构的合理尤为重要。

　　《财经》：银保领域未来有什么计划？

　　孙建一：银保是可以做的。国外的银保为什么那么好？因为银保毕竟是一个对双方都有利的渠道。对于银行来说，能增加中间业务收入。对于保险公司来说，银保能减轻直销的压力。

　　银保这条路还是要走，现在银行、保险公司之间同志加兄弟的关系，但是这还不够。平安有一个血缘银行以后，就可以重新建立一个健康、可持续发展的银保业务发展模式。集团能直接调控银保之间的利益关系。

　　成本竞争

　　《财经》：您认为未来金融领域的核心竞争力是什么？

　　孙建一：以后金融的竞争不是产品，因为产品今天没有，明天可以学。也不是服务，服务也是可以复制的。真正的竞争核心是成本。

　　成本是个大概念，包括风险成本、也包括经营成本。做综合金融，就要考虑把综合成本降下来。例如交叉销售，区域网点、客户群，都是可以互相利用、交叉使用的，可以把成本降下来。

　　获取每一个客户都是需要成本的。平安做的“一个账户，一个客户，多个产品，一站式服务”，可以把这方面的成本降下来。

　　《财经》：近年来，平安意图将集团业务架构分为两个模块——产品和销售，保险、银行、投资各专业子公司为产品设计供应方，而寿险营销团队、产险团队以及电销、网销等为渠道方，具体会怎么做呢？

　　　孙建一：平安现在还仍然在摸索中。现有的业务模型叫新渠道。在平安，渠道要成一个体系，最后要脱离集团。所谓脱离就让它不局限于配合集团的日常管理，而成为一个新的销售渠道的研发和配置机构。因为治理结构的要求，集团不能包揽一切，一些功能要下放，因此，集团层面这两年来都在进行人力精简。