一家“问题”分行的转型与复 兴之旅

访深圳发展银行深圳分行行长周立

Reform and rebirth of the bank in trouble

An interview with Zhou Li, director of Shenzhen branch of SDB

文/本刊记者 程晓燕何 谐

曾几何时，深圳发展银行以其敢闯敢试的金融“试验田”形象为民众所熟知。近年来，深发展在经营体 制、发展模式等方面的系列重大变化，引领了银行业改革创新的浪潮，也再一次吸引了社会各界的广泛关注。本刊记者最近走进了深圳发展银行系统内最具代表性的 一家分行─深圳分行，从分行的角度来探究这种蜕变的历程，并采访了深圳分行的周立行长

记 者了解到，周立行长在南开大学做过大学老师、国际金融博士、高级经济师，金融理论功底深厚。在深发展工作的18年间，他曾在总行的多个部门任职,也曾在杭 州分行担任首任行长职务，是一个管理及实践经验极为丰富的资深银行界人士，目前担任总行行长助理兼深圳分行行长之职。2005年3月，周立行长在当时深圳 分行最为困难的时期全面主持深圳分行的工作，带领深圳分行走上了转型与复兴之旅，可谓受命于“危难之际”。作为推动深发展事业持续壮大的参与者与深圳分行 产生今昔之变的主导者，周立行长也因此有了更深的体会

“刚到任深圳分行时，我与我的 管理团队不得不面临‘两个80%'的挑战，即：80%，的不良资产、80%的案件都在深圳地区。所以，当时在深发展内部有一句话叫：深发展之乱，在于深圳 地区之乱。”周立行长在接受本刊记者专访时说：“我们这届班子自组建之日起，便开始带领全分行员工走上了治乱与复兴之旅。”

如今5年过去了，情况怎么样呢？据悉，截至2009年末，深圳分行以全行25%的网点资源，不足 25%的员工队伍，创造了零售业务占系统内 1/3还多的份额，并重新夺回利润大行地位，不良贷款率已由4年前的40%多降低到目前的0.26%，许多改革与创新工作在行内甚至业内领先，其市场形象 和银行品牌获得明显提升。深圳分行在短短5年时间里，完成了华丽的转身。

培育合规信 贷文化，根除不良资产生成机制

“银行之乱，最容易体现的就是信贷之乱，信贷之乱的背 后其实是信贷文化的缺失。”周立说，“所以，银行要稳健发展，就必须把不良资产的生成机制彻底铲除。其首要条件就是要建立以‘诚信合规’为内涵的信贷文 化，以此推动全行员工在观念上、行为上、操守上的持续改进和提升；其次，在改善不良资产的过程中，我们不仅要注重清收工作，更要注意对增量的控制。我们也 从中深刻体会到，一家银行信贷管理的根本问题在于正确处理信贷质量与发展规模之间的关系。”周立如是说。

在谈到分行是如何构建合规信贷文化时，周立行长说：“我们首先是深入开展建章建制工作，规范员工的 操作行为和职业操守；其次，转变经营观念，杜绝重贷轻管、以贷吸存等不良现象；最后，坚决刹住人情贷款，杜绝道德风险，掀起‘问责风暴’。”

关于深圳分行开展的“问责风暴”，周立行长说，我们这届班子成立后，就旗帜鲜明地提出反对道德风 险，做到只要发现有道德风险的就严惩不贷。2005年，我们开始掀起“问责风暴”，并在全行率先成立了“合规监察部”和“问题资产责任追究委员会”机构， 对包括制造不良资产在内的各类违规违纪问题责任人进行坚决处理。一年之内就有68人受到处理，其中包括几名一级支行行长；开除了具有越权审批、严重玩忽职 守等明显突破道德底线行为的员工。由于问责追究触动了一些人的既得利益，当时我们确实承受了不少的心理压力，也感受到治理一家问题银行的艰辛与不易。尽管 如此，我们没有退缩，也没有被他们所左右。在我们的执著坚守下，一些严重违规、违纪者被清理出队伍，整肃了队伍，扭转了风气，逐步树立起“风清气正”的信 贷文化氛围。

记者了解到，正是由于分行持续开展合规教育与培训，强化员工职业操守的 约束，及时开展问责追究，使得分行的各项规章制度得到切实有效的执行，净化了信贷管理土壤，员工违纪违规的频率和人数也大大降低。显然，经过5年来的综合 治理，健康的信贷文化已经深入人心，分行的业务发展也变得更加稳健和扎实。

特别令人 惊喜的是，分行在严格问责追究机制的同时，员工主动合规、自主纠错的意识也明显提高。其突出表现是在参与总行“啄木鸟计划”活动中，深圳分行每年上报的建 议最多，获奖最多，参与的人员也最多。由于组织出色，深圳分行还荣获2008年度“啄木鸟计划”最佳组织奖和2009年杰出贡献奖。

坚定不移地推动业务转型，走可持续发展之路

周立认为，深圳地区具有大规模存款和贷款需求的大型国有企业非常之少，各家银行的网点多如“米铺”，竞争非常激烈。但另一方面，深圳市对外 贸易发达，进出口总额每年都居全国各大城市前列。此外，深圳地区的小企业、创新型企业比较多，本地区的富裕阶层，尤其是中产阶级群体比较大。正是基于现实 市场环境和自身优势的考量，深圳分行坚定地走上了业务转型之旅。

周立说：“深圳分行 作为本土品牌，75个网点分布在全市各主要经济区域，是深圳市民身边的银行。因此，深圳分行新一届班子成立以后，就旗帜鲜明地提出了‘面向零售，面向中小 企业，面向贸易融资业务转型’的业务发展思路。”

记者了解到，基于深圳市场的特点和 深发展自身优势，分行制定了“做强对公，做大零售”的业务转型策略。在零售业务领域，分行确立了“最佳零售按揭专业银行”、“最佳亲和力的服务银行”的品 牌目标，强调做“现代的零售”、做“专业的零售”这一全新的零售业务发展理念。深圳分行也由此彻底摒弃了高息揽存、对公私存、关系存款等传统经营方式，转 而通过以“好的产品、好的服务、好的流程”，向客户提供“温馨、高效、细分”的优质服务。经过近几年的发展，分行的储蓄与个贷业务比重显著上升，在深发展 全行的业务占比不断扩大，市场份额不断提升。截至2009年末，分行的储蓄份额已占到系统内的35%以上，个贷近20%，第三存管、价值客户数的指标增量 近两年来均占到了全行增量近40%的份额，是系统内的第一零售大行，实现了零售转型的目标。分行的零售市场份额在深圳同业市场也在逐年攀升，呈现出良好的 发展势头。

在公司业务领域，分行凭借业界领先的“供应链金融”品牌，大力拓展贸易融 资业务，分行积极开展中小企业业务创新，业务拓展领域不断扩大，业务规模逐年增长；分行的国际业务稳步发展，其盈利能力及结算量两项重要指标位居系统内首 位，综合收益一直位居深圳同类银行中的领先位置。

推动营销方式转变，着力提高技术营 销水平

周立说，对于公司业务来说，关系营销无疑很重要，但单纯凭借关系，还是难以取 胜的。因为从客户的感受而言，更需要的还是银行能否为其提供完善的金融解决方案，能否让其资金增值。

周立以该行的“供应链”金融产品为例，阐释了向客户提供综合解决方案的技术营销理念。他表示，很多 时候，客户自己也不一定能够明确地提出哪些金融服务需求，但是该行能够设身处地为客户利益着想，主动帮其分析行业特点，明确客户对于资金的现实需要和未来 需求方向，并量身定做多类解决方案供其选择。在这种情况下，银行的技术营销手段就会显示出强大的威力，并对客户产生较强的吸引力，为双方的合作打下坚实的 基础。

这种技术营销模式的推广，也带来了分行管理模式的深刻变化。周立介绍，深圳分 行对于支行的管理现在的一个突出特点，就是走专业行的发展道路。该行现在的黄金珠宝特色行、物流特色行、服装特色行、家具特色行等正是在这一经营理念上应 运而生的。这些特色行按照行业特点进行定位，专注于某一行业，凭借其强大的专业团队，将目标行业做专做精做透，最终做成这一行业的首选银行。周立强调，我 们只是引导，并不限制特色行的业务范围，但从结果来看，这些特色行普遍越做越专业。例如，该行的珠宝特色行，随着业务的深入开展，支行总觉得深圳黄金珠宝 企业的业务做不完，毕竟全国70%的黄金珠宝加工都在深圳，市场空间巨大。在新的营销模式下，这些特色行不仅了解到客户的真正金融需求，了解到行业的风险 点，也提高了技术营销能力和风险控制能力。

“以客为尊，从心开始”，服务常做常新

谈到银行服务，周立介绍，2006年6月6日，也就是在深圳分行正式更名揭牌成立的当天，深圳分 行就正式启动了服务工作动员大会，鲜明地提出“以客为尊，从心开始”的服务口号，确立了打造“深圳本土最具亲和力的服务银行”的品牌目标，开启了服务品质 全面提升之旅。

周立引以为傲的是，深圳分行是系统内首家建立“服务品质提升中心”的 分行，也是国内银行同业中，在分行层面建立了较为完备服务管理体系的银行。周立介绍说，该创意是借鉴外资银行的经验，经过本土化的实验后，才逐渐形成了现 在的管理模式：分行层面设立服务总监，机关层面设立服务品质提升中心，支行层面建立服务督导队伍。同时，分行还建立了常态化的服务考评体系，将全体员工纳 入其中。

周立认为，银行服务不是面子工程，更不是口号宣传，而是一项需要持续投入、 全员参与、常抓不懈的基础性工作。在持续推动服务提升方面，周立还特别介绍了该行正在实施的“精益服务工程”。2009年，深圳分行与国内高校的知名服务 研究机构合作，启动了“精益服务工程”。“精益服务”立足于客户视角，按照“客户管理精益化、服务界面精益化、员工服务精益化、制度建设精益化”的理论体 系，全面梳理和构建深圳分行业内领先的服务模式。深圳分行首次从理论的高度来改进和完善分行的服务体系，无论在系统内，还是在同业中均是一种创举。在 2010年第三届深圳金融风云榜评选中，深圳分行的“精益服务工程”荣获“服务创新典范奖”。

在精益服务理论的指引下，深圳分行展开了内容丰富的实践活动，针对初入职场的大学生，每年的69月会启动“职场新人服务季”营销活动，培育大 学生的理财意识，获得社会好评；为在全行范围内推广好的服务经验和做法，创建了“精益服务互动”网络平台，实施了“金点子工程”，引导员工积极开展服务创 新和服务经验的总结；为深入推广“精益服务”理念，举办了“服务形象大使评选活动”，以员工喜闻乐见的形式宣传和推广精益服务理念。

深圳分行对于服务品质提升的执著追求，也收获了累累硕果。分行每万笔的投诉率在2008年、 2009年连续两年降为系统内最低水平。同时，分行的服务创新之举赢得了社会各界广泛赞誉。2008年，在第四届深圳市顾客满意服务评选活动中，深圳分行 荣获“深圳市顾客满意明星单位”、“深圳市顾客满意杰出管理者”等8项殊荣。2009年，深圳分行江苏大厦支行代表深发展荣获“全国文明规范服务百佳示范 单位”称号，深圳地区仅有3家银行网点获此殊荣，深圳分行的服务品牌开始走向全国舞台。

强化企业文化引导，促进队伍建设

在访谈中，周立用通俗的语言，为我们阐 释了企业文化在队伍建设中的重要意义。他说：“队伍建设的背后其实有一种文化力量在推动，这个组织提倡什么？反对什么？其价值标准只有被整个团队组织的成 员所认可，整个队伍才能有效地带动起来，这就是队伍建设背后的文化底蕴。”

如何建立 有效的企业文化促进队伍建设呢？结合深圳分行的做法，周立概括出七个要素：

第一，建 立人才评价标准，明确员工成才的发展导向。深圳分行确立的“人为本，德为先，绩为重，才为准”的人才选拔标准，成为多年来分行选才、育才、用才的准则。第 二，要建立良好的用人机制，充分发挥员工的潜能。深圳分行奉行“让合适的人在适合的岗位，让合适的人做合适的事”的用人原则，积极创造条件为员工搭建施展 才能的舞台。第三，要建立良好的考核机制，充分体现员工价值。深圳分行实施“全员覆盖、指标量化、能升能降、动态管理”的考核机制，让员工的能力与岗位相 匹配，贡献与报酬相匹配。第四，要有良好的人才培养机制，推动人才素质的不断提升。深圳分行建立了“职业经理人学校”，已成为培养分行人才队伍的摇篮。第 五，要有情感宣泄的平台，增强员工的归属感。深圳分行创办的内刊《发展新时空》面向基层，情系普通员工，从中挖掘和展示了一大批平凡、真实却又令人感动的 员工故事，成为全行员工珍贵的“精神食粮”。第六，要建立和谐的工作氛围，倡导员工快乐工作。深圳分行每年均要制订和实施“为员工办十件实事纲要”行动， 通过举办各类文体活动，为困难员工送温暖、开展各类业务技能比武活动、开展员工传帮带等多种形势，在全行营造了较好的工作氛围。第七，要积极履行社会责 任，增强员工责任意识。深圳分行一直致力于绿色环保、救灾支教等公益事业，积极引导员工参与其中，培养员工作为社会公民的责任和爱心情怀。

周立说：“其实，我们的很多员工还是原来的员工，但是我真的发现，由于深圳分行核心价值观的宣导和 企业文化熏陶，他们如今像换了一个人一样，他们现在的思维方式、行为方式，包括他们做事的态度和做事的结果都与以前大不一样了。这说明，只要我们给予员工 一个好的平台和环境，员工的提升和改进潜能还是很大的。”