可以说目前鞋业大型企业的供应链问题还是表现于Strategy(战略),Integration(集成),Coodination（协调）三个方面：供应链战略的缺失，传统的条块管理，传统的成本管理，局部最优的绩效管理，全国总仓与分仓的割裂，鞋企内的研发、采购、生产、销售的相互抱怨与老死不相往来，信息割裂和不能协同使得牛鞭效应不断出现，造成产品缺货或积压。　　

　　从笔者对供应链研究来看，国外沃尔玛等零售连锁企业着眼库存周转率，基本都从企业的计划与配送中心开始应用现代供应链理论，大量运用crossdocking、VMI、CPFR等现代供应链技术来看，它们都对连锁企业及其供应链合作企业有着较高的投资和运营要求，国内相当部分的鞋企并不具备这样的条件，那么如何低成本甚至零成本的改良企业供应链呢？除了革命性颠覆性的集成企业供应链上的研发、采购、生产、销售环节，笔者认为可以先从需求的起点---门店订货改善开始。　　

　　在笔者的鞋业终端零售变革推进中，发现目前国内鞋业连锁门店的门店向总部（分公司）订货（补货）还是一个薄弱点，其思想方法与手段还是可以有进一步的探讨和提高，因为门店订货水平直接决定了连锁门店的销售和库存水平，是否具有竞争优势，也直接影响着顾客的满意度和业绩水平。如果门店订货不妥当，造成的结果就是库存量滞销或者脱销，滞销的结果往往变成降价损失利润，频繁降价还会透支和伤害门店品牌；而脱销的结果则是门店的服务水平下降，顾客对门店的忠诚度降低，给予竞争对手抢夺顾客的机会。订货也不单单是简单的数据分析，与产品季节奏、卖场陈列、促销活动等都息息相关，因此科学系统的门店订货管理是终端零售管理的核心模块。

　　笔者在此想介绍一种用于门店科学订货的“假设- 验证”方法，并不需要企业进行大手笔投资却能见到实效，该方法在日本著名零售连锁企业7-Eleven得到了很好的应用。事实上，从非专业的一般消费者角度来看，会认为日本7-Eleven的商品种类和价格以及周边商圈并不会比其它便利店好多少，但是日本7-Eleven的利润率却是位居日本便利店行业第二第三的罗森、全家的2倍。为什么7-Eleven能取得远远超过竞争对手的业绩？“假设- 验证”就是它的一个秘密武器。　

　　“假设- 验证”的哲学理论基础是7-Eleven的企业创始人铃木敏文所提出的当今时代的消费已经完全进入了心理学领域，因为市场已从卖方市场转向买方市场，光从经济学角度去考虑商品销售是远远不够了，商品价值的判断是由消费者的心来决定的。他认为：“如果我们不能持续细腻地以人类的心理做假设，并根据正确的资料信息进行验证的话，就无法判断下一步该怎么走” 　　

　　在日本7-Eleven门店里，店员订货时已经能通过GOT系统(一种可手持的扁平终端电脑)就能够查询各种参考信息，比如各种单品的库存销售信息、各门店所在地区20公里内的气象状况和天气预报、门店周边社区的各种活动、目前新商品的电视广告等。虽然电脑能够给店员订货时提供最近一个月中每周以及最近一周每天的销售数据，但是7-Eleven要求自己的店员在进行订货时，不能机械呆板只考虑过去的销售趋势，而是要灵活思考各种会影响消费者购买的因素并结合消费者心理来考虑。比如说同样是20度天气，30度湿度和70度湿度对于消费者来说的感觉是迥然不同的，而对应的穿着饮食类商品的需求也是不同，因此气候、气温、湿度等因素的变化对社区便利店的商品销售影响非常大，门店员工应密切注意这些因素并能敏锐的联想到其对顾客需求的影响。

    曾经有家门店从天气预报得知明天会下大雪，因为神奈川县一整年都很少积雪，所以店长马上就联想到消费者的防雪靴很少备置，就立刻行动采购了一批长筒靴在第二天一早放在门店门口，果真卖得很好。而在同一地区的另一家店却毫无知觉和动作，错失销售良机。但是气象气温对销售的影响又不是绝对的，比如因为空调温差的关系，夏天热咖啡并非就不能畅销，冬天高脂肪的冰淇淋也很好卖，再比如可能连着下两天大雨，会影响消费者出门购物，但是下雨下到第三天，消费者无论如何也会出门购物的（注：日本人注重新鲜度，不喜欢一周一次的大量购物而喜欢每天购物少量商品。）因此在进行“假设”之前，应该注重平时对自己的“五感”与对信息活用的敏感程度，多问几个为什么，多想想消费者喜欢或不喜欢的原因。

　　由于“假设-验证”活动是需要员工的创新精神和勇气才能得以真正施行，因此7-Eleven也鼓励员工不论做任何工作都要当成自己的事去全身心投入，才能成就一番事业，如果一个员工从没考虑过门店里什么东西卖得最好和卖得最好的原因，新商品推出后的可能结果等问题，可能就不适合7-Eleven，因为此员工根本没有深入到工作中去而只是满足于在规定时间内完成上司分配的工作，这样的工作对于员工自己来说是一种折磨。此外，7-Eleven的发展历史是在不断的自我否定和创新中得以成长的，所以员工一直要勇于挑战新事物，就算结果不尽如人意，企业也不会苛责，失败的经历对于员工和企业来说都是一种学习。

    由于7-Eleven企业领导者对“假设-验证”的高度重视和完善而强大的信息系统支持，门店每天都能进行“假设-实验-验证”的流程，比如门店某个员工认为三明治和杯装汤放在一起能卖的更好，那么门店就尝试着改变物品的陈列位置，再通过对消费者购买过程的观察和电脑中记录的销售数据比较来进行验证。企业每个门店每天都实施“假设-验证”流程，那么就意味着一年做365次实验，门店经营者每天都在销售方法上动脑筋，那么其销售经验和对消费者的把握日积月累就形成了一种核心竞争力，即使和竞争对手卖同样价格同样质量的商品，其业绩也会比其它个把月才会去验证调整商品的竞争对手要高出很多。 　　

　　当然，对于终端老化、研发抄袭的传统鞋企，订货似乎并不是大问题，门店订货在实际运作中并不会深入研究怎样才能达到最优化，目前管理学界的库存最优化理论有EOQ模型（前提假设是需求恒定）， （s,S)最小-最大库存模型（前提假设是需求随机），适用于短生命周期商品的报童模型以及帕累托法则等，这些简化实际情况的分析模型也许就够用了。但是，面临着越来越激烈的鞋业品牌竞争和新零售业态的出现（如多品类集成的大店），比较保守的传统鞋店实际上已经是销售增长乏力，顾客不断分流，利润空间也不断被压缩，因此寻找新的出路和发展空间是一条不想走也得走的道路。而一旦传统鞋企门店要向创新业态进行转型，就面临着如何合理设计新型门店的商业空间和布局设施，如何安排新开店的品种结构和铺货量，如何根据商圈和顾客购买情况进行橱窗流水台货柜货架的陈列、卖场灯光音乐等气氛布置的调整等一系列问题，此时“假设-验证”方法就是帮助我们的门店“摸石头过河”的好方法。　

　　举例来说，国内新开门店往往是简单以类似规模门店的营业面积来简单估算来客量和营业额，门店经营者往往不愿意花精力去认真的收集信息提出“假设”，更多在为很多所谓“火烧眉毛”的事情（例如装修扫尾、货品准备、工商税务、消防、招聘店员等）在奔忙，而事实上那些“紧急”的事情往往是因为基础管理不到位和做事没有科学方法和流程而造成。要提出新开店的合理“假设”，就必须认认真真老老实实的调查商圈里的各种居民信息、竞争者信息、以及相关社团、组织、设施状况，站在消费者角度去考虑他愿意上门购买和不上门购买的原因，然后再提出铺货品种组合和客流营业额等“假设”。此外，提出“假设”时参考的各种因素和信息必须灵活应用，比如7-Eleven就认为在住宅区的门店前车流就不是客流和营业额假设的主要考虑因素，而在主交通干道上的车流就是最重要因素了，但是如果主干道的交通状况并不利于行人通行和穿越，则来客率也不会高，因此也不能千篇一律的用车流来预测营业额。　

　　在笔者的管理实践中，已经进行过无数次鞋企终端门店销售问题诊断和分析，使用“假设-验证”的威力确实巨大，在基于门店分品类分性别分系列的销售数据基础上，对影响进店率、试穿率、成交率的不同因素进行分析，当然货品新鲜度丰富度、门店清洁美感、人员的服务意识都是最起码的，天气、商圈、竞争对手动态、进店顾客资料等等也都要考虑，当我们进行“假设-验证”时，可以发现欢迎语的话术、一张海报的色彩文字、店内灯光的开光、促销道具的摆放、陈列方式的改变都会对顾客心理产生影响，最终影响到销售，一次次的假设之后让我们对消费者心理把握、对门店里的软件、硬件、人件的系统性认识、以及影响销售的每一个细节认识得更加精确和细腻。

　　当然还有一些因素在影响我们的门店应用新方法，比如目前鞋业信息系统偏重于销售数据录入而非分析，终端片管与店长的教育程度较低而不擅电脑系统运用和分析等，因此要想如7-Eleven那样比较系统的开展“假设-验证”还是比较困难的。但是，笔者认为思想方法是完全可以借鉴移植的，每个门店店长每天都可以积极地去思考明天影响门店销售的各种因素可能会产生什么样的变化，提出自己的“假设”，然后在门店订货、陈列销售等方面按照自己的“假设”来进行实验，最后通过一个周期下来的销售业绩和消费者反应来验证，这可以使得普遍枯燥萎靡的门店氛围变得积极活跃，员工通过“假设-验证”而提高了工作乐趣和工作主动性，企业的销售水平和库存水平也能朝着有利方向发展。而企业总部也可以相应给予门店较高的业绩压力和相应激励措施、强有力的信息系统支持，并且在终端零售业态革新、产品研发及推广等方面为门店创造条件。