罗开富：接任中外运董事长以后，经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论，或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合。这个看法就是：一大、二难、三有希望。    罗开富：接任中外运董事长以后，经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论，或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合。这个看法就是：一大、二难、三有希望。

    一大的结论是指中外运这个公司大得不得了。67000名员工，还不包括离退休干部。业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节。除此之外还有其他的业务，比如房地产。从资产额来讲，它当时有250多个亿，还不包括海外资产。

    另外，中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业，覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构，二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平。所以当时我得出一个结论：大。

    二就是难。难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的，几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，由于观念的陈旧、落后和僵化，在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强，二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信用证，造成的经济损失是相当严重的，有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。

    再一个是体制上的难度，过去二级公司或省市公司的业务是归总公司的，但是人事归地方政府，因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱，赚了钱却不给总公司上交，造成了很严重的资产流失、地方保护，对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年，无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩小。1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿。1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿，现金流不到100万，快透底了。当时的情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛，每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成。1997年以前，资产的负债率大概将近80%。

    《环球供应链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的？

    罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后，我们的认识是：虽然大，虽然难，但我们还是要看到有希望的一面。

    首先，它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌，这是用多少钱，在短期内都不能造就出来的。中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后，但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多，在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序，经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势，这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。

    它还有一个遍布全国乃至全世界的网络。虽然当时全国各个省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来，相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争。但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产，比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的资源，是发展的动力。

    所以，从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的。再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理，这也给了中外运最好的政策支持。

    改革

    《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着手开始的？

    罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候，我们抓效益、抓改革、抓稳定，这三项工作是当时最主要的。抑制企业继续滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长。根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行，不改革就没有出路。

    因此，我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂，我主持召开中外运的重组大会，得到了当时外经贸部的支持。当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会，这对我当时的工作是莫大的支持。重组标志着中外运二次创业的开始，外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路，根据市场对企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是，外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚。宣布重组以后，紧接着成立了董事会。

    《环球供应链》：二次创业究竟是怎么推行的？

    罗开富：从1998年开始，经济环境并不理想，各家公司都很困难，我们着手进行了结构性调整和资产重组，其中最重要的就是选择突破点。根据外运当时运作的特点，一个城市有两个及至更多的二级公司相互竞争、相互拆台，影响了对外的信誉和形象，直接的后果就是业务下降和效益下滑。

    我们选择了浙江这个突破点进行重组。浙江当时有两个平级的二级公司，一个叫“浙江外运”，另一个是“宁波外运”，同属外运集团的他们相互是竞争的。选择浙江的理由有这么几个：它的经营效果还不错，在整个集团里既不属于大级别的，比如上海外运，也不比中西部城市的一些小级别、很困难的公司，领导比较开通，特别是当时宁波外运的总经理王林在支持改革重组方面是有思路的。第一个突破口必须要成功，这对于以后的重组至关重要。

    董事会批准后，我们提出了“当年重组，当年必须要实现效益、规模，1+1＞2”的原则，如果重组以后效益不好、市场下滑、规模上不来，就没有示范作用了。所以，当时的目标还是很具有挑战性的。我们于是集中力量，和两个公司的干部沟通，做好群众的思想工作，从这里入手讲明重组的意义，做了大量的工作。

    要把两个公司合并成为一个公司，对于浙江外运来说，重组以后就意味着要把总部搬迁到宁波，这个难度是很大的。两个公司合并到一个公司，涉及到干部的安排，比如原来有8个二级公司的领导，合并后至少要撤掉2-3个，涉及到切身的利益，就必然会有一大堆的问题。两家公司合并后，在宁波重新注册一家新的公司“中国外运集团浙江有限责任公司”，按照市场化的要求重新设置，这其中有大量的工作要做。最终的结果还算理想，当年重组以后，确实实现了1+1＞2。

    《环球供应链》：那接下来的重组工作是不是就顺利很多了？

    罗开富：1999年以后，重组工作开始在6个省市全面铺开。一个省市原则上只保留一家二级公司，重组以后再从中剥离不良资产。到了2000年，原先57家二级公司变成了37家。这其中涉及到的观念转变、结构调整、干部分配等工作，难度相当大。也有不少人担心，给我打电话说：“罗总，您这么大的动作，一旦有所闪失，后果不堪设想！”我当时笑了笑说：“我一心只想着改革重组，没有想过如何去收拾场面。”所以当时没有一点的犹豫。直到2000以后，整个中外运集团不论从利润还是规模，都出现了比较好的势头。

    战略定位和上市

    《环球供应链》：在改革重组完成以后，中外运的定位是否也发生了改变？

    罗开富：在改革的同时，我们也在进行公司战略的调整，中外运首先必须确定发展的总目标、总方向和总定位。当时最大的疑问是中外运究竟何去何从？大家对中外运的目标不一致、方向不明确、定位不清楚，这么多人的观念与思想统一不到一个平台上来，必然形不成合力，也就不可能有更大的发展。

    我们开始请咨询机构对企业进行分析和诊断，他们走遍全国大多数的二级公司，最终写出了中外运的实况报告，报告呈现出来的结果就是“一个大牌子下面一群个体户”，换句话说就是有点无网。我将之形容为“一篮子的小土豆，相互碰撞与磨擦”，最终造成严重内耗。

    我们通过报告，向外运公司的各个二级公司进行演讲，要把当时外运公司最真实的一面呈现出来，启发大家进行改革的意志。在这个基础上，着手研究中外运的定位和发展方向。我当时布置了3个人同时准备这个草案，从中选取最佳的方案，并在此基础上修改了几十遍。修改成功后，又召开了董事会和主要口岸的经理，关起门来用8天的时间，进行公司总的发展纲要讨论，充分调动大家的积极性，中外运的定位和发展方向通过讨论最终确定了下来。到2001年形成的最终定位是，把一个传统的从事对外贸易运输的公司，提升成为一个国际化的现代化大型综合物流企业。3至5年之内，要实现利润3到5亿。当然，最终的结果是远远超过这个目标了。

    《环球供应链》：您在任期间，中外运有两支股票分别在国内和香港上市，资本运作给中外运带来了哪些改变？

    罗开富：在外经贸部的支持下，中外运的“外运发展”在上海A股上市。不仅募集了资金，更重要的是通过上市进行了改制，股份化改制使得大家在观念上实现了彻底转变，这也算是中外运发展过程中的一个质的飞跃。A股上市以后进行的第二步资本动作，就是进行H股上市。经过一年多的运行准备，“中国外运”在香港联交所成功上市。当时正值伊拉克战争打响前夕，在香港最困难的时候上市，因此这一支股影响也很大。