一、引言

　　供应链管理是二十一世纪企业提高经济效益的有效手段，但在实践过程中也碰到许多问题。如战略伙伴关系如何形成、供应链企业计划如何协调、业务流程如何构建、供应链如何运行等问题，归根到底都涉及到企业文化问题。要顺利形成供应链，高效运行供应链，必须解决节点企业文化冲突的问题。本文将对文化冲突问题作初步研究，在分析了文化冲突的形成过程的基础上，提出了供应链节点企业文化冲突的管理过程。

　　二、供应链节点企业文化冲突的形成过程

　　对于供应链节点企业文化冲突是如何形成和发展的，我们运用美国着名管理学者斯蒂芬·罗宾斯提出的冲突形成的五阶段模型来进行分析如下：

　　1.冲突产生的第一阶段是存在可能产生文化冲突的条件，即文化差异的来源：国家民族文化、社会文化、地区文化、个人价值观、企业经营和管理行为等。

　　2.冲突产生的第二阶段是阶段一中造成文化冲突的各种潜在因素被双方认识到，并对个人的情绪和情感发生影响。此时，双方都有了情感上的投入，都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对，这时才意味着双方真正产生了冲突。

　　3.在冲突产生的第三阶段，冲突被双方认知后，人们就会产生对付文化冲突的行为意向（行为意向并不等于行为）。根据两个维度，即合作程度（一方愿意满足对方愿望的程度）和肯定程度（一方愿意满足自己愿望的程度），有五种处理冲突的行为意向，即竞争、协作、回避、迁就和折衷。

　　4.在阶段四，双方对于文化冲突会表现出某些行为。如轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击、威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努力等等。

　　5.在阶段五，显示的是冲突双方行为导致的最后结果。这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即降低了群体的工作绩效。

　　罗宾斯的冲突五阶段模型告诉我们，文化冲突的产生首先源于客观存在的企业文化差异，当客观存在企业文化差异时，企业文化冲突的产生就成为可能；而且企业文化差异越大，产生企业文化冲突的可能性越大。但是，在现实中，企业文化差异是否产生企业文化冲突完全取决于人们对企业文化差异的认知程度及其情绪情感反应。只有当人们认知到企业文化差异的存在，且感觉到的这种差异冲击了人们原有的价值观体系和行为模式，导致认知失衡并伴随着一定强度的不良情绪和情感反应时，企业文化差异才会真正导致企业文化冲突。

　　三、供应链节点企业文化差异与文化冲突的关系

　　供应链伙伴企业之间必然存在企业文化差异，这种差异是客观存在的。当企业文化差异一旦被人们认知，必然伴随着一定的情绪和情感活动。在这个过程中，人们产生认知失衡感和伴随不良的情绪情感反应，这种认知失衡和不良情绪就需要通过某种途径进行释放，这必然会导致企业文化冲突。因此，文化差异并不是引起文化冲突的唯一驱动力，组织成员的感情活动和情感反应也是引起文化冲突的重要因素。

　　四、供应链节点企业文化冲突的管理过程

　　合理有效的管理过程不仅可以识别节点企业的文化差异，还可以把文化冲突限制在一定的强度范围内。控制策略的合理与否会产生不同的结果。

　　（一）建立信任

　　供应链节点企业的信任的建立不是一蹴而就的，需要科学的方法和策略，以及时间和耐心。信任的建立过程可以分为以下三种信任模型的建立。

　　1.建立防范型信任。一方面要明确双方合作的价值及利益分配，增强合作双方的信心和意愿；另一方面通过制定完善的契约和运作机制来确保以后信任关系的发展，加大对失信行为的惩罚力度和控制。建立过程包括以下几个方面的内容：（1）评估合作关系的价值；（2）确定相关企业的运营角色和决策权力；（3）签署有效的合同；（4）设计解决冲突的有效机制。

　　2.建立学习型信任。面临供应链外界环境的巨大不确定性，防范型信任显然不能维持供应链合作关系的长久发展。因此，必须建立学习型信任。组织学习是组织成员之间互动的过程，是通过共享信息、知识等形成的，并且建立在过去的知识经验的基础上（雷·斯泰特，1989）。我们可以通过以下途径和方法来建立学习型信任：（1）建立和完善信息共享机制；（2）建立公平机制，包括：分配公平和程序公平等；（3）应用团队管理理论，加强供应链中持续的团队学习。

　　3.建立特征型信任。特征型信任是供应链企业间信任发展的最高阶段。它主要来源于共同的战略和价值观。我们可以通过战略匹配和文化融合来建立这种信任：（1）战略匹配。要想在供应链企业间形成共同的目标，必须实现供应链战略和竞争战略相匹配。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有共同的目标。Chopra&Meindl（2003）认为，获取战略匹配的三个基本环节：理解客户、理解供应链、获取战略匹配。（2）文化融合。实际上就是让具有不同文化背景的企业之间、管理者之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相容度很高的合作。成功的文化融合有两种模式，供应链企业应结合自己的具体情况而定：第一种是A+B=A模式——文化同化；第二种是A+B=C模式——文化创新。

　　（二）识别企业文化差异

　　识别供应链伙伴企业文化差异可以根据企业文化差异的分析框架进行，即从国家民族文化、社会文化、地域文化的差异、企业个性（价值观和经营管理模式）差异、所有制性质差异、企业家个性差异等四个方面来分析供应链节点企业文化的差异，对供应链伙伴企业文化进行系统比较。

　　（三）控制企业文化冲突

　　企业文化冲突对于建立企业文化多样性是必要的，但必须控制在合理范围之内，供应链节点企业可以通过相互尊重和进行有效的沟通来控制企业文化冲突水平。

　　1.尊重策略。尊重就是具有不同形态的企业文化的组织成员之间互相尊重对方的企业文化。在供应链中，由于各个企业可能来自不同的国家或地区，他们都有自己独特的国家文化和企业文化，每个企业及其组织成员都会希望自己的国家文化和企业文化受到其它伙伴及其组织成员的尊重。相互尊重既是供应链合作的基础，也是供应链节点企业避免过度的文化冲突的基础。具体的方法有：（1）从供应链整体的视角考虑问题，树立合作意识，要有开放的、灵活的思维方式；（2）善于发现不同企业文化的合理性。任何一个企业的文化都有其合理性，认识伙伴企业的文化合理性是尊重对方企业机器企业文化的前提。（3）换位思考，克服“自我中心主义”。

　　2.沟通策略。（1）克服沟通障碍。方法包括：使用统一语言；运用简洁语言；积极倾听；调动情绪；提高沟通者的语言表达能力和理解能力。（2）发展文化培训项目。一方面文化培训既有知识认知类，又有经验技能类，因此根据培训目标和培训对象制定适当的培训内容；另一方面根据文化培训内容选择适当的培训方法。（3）建立灵活的文化双向沟通机制：建立良好的文化沟通环境——语言环境、人际环境、精神环境；建立文化双向沟通渠道，如：文化联谊活动、专题研讨会、咨询热线或信箱、文化交流网等；建立灵活多样的双向沟通形式，信息沟通方式包括书面沟通、口头沟通和非文字沟通三大类，每一类中又包括不同的沟通形式。

　　五、结束语

　　通过对文化冲突过程的分析说明文化差异并不是引起文化冲突的唯一驱动力，组织成员的感情活动和情感反应也是引起文化冲突的重要因素之一；在供应链节点企业之间文化冲突是不可能被消除的，但我们可以通过一定的管理过程来识别文化差异和控制文化冲突，从而找到两种或多种文化的融合点。