目前，阿迪达斯(Adidas)、耐克(Nike)、优衣库 (Uniqlo)、莎拉(Zara)等国际品牌纷纷进入中国开设大型旗舰店(或称为品牌体验店、形象店、概念店)，国内品牌也纷纷跟上。Adidas在北京西单商场、枫蓝国际购物中心、中友百货、东方广场、赛特、金源新燕莎等多处布局，更是在三里屯开设了其全球最大的旗舰店;Nike也在王府井百货、王府井新东安、西单商场、中友百货、三里屯、当代、燕莎等布下重棋;Uniqlo迅速登录北京(西单大悦城、三里屯、新东安、中友百货等)、上海(港汇、正大、淮海路、南京东路店等)等地;Zara在上海(淮海中路华狮店、南京西路店、时代广场店、陆家嘴正大店、南京东路353广场店、浦东新区联洋店等)、北京(世贸天阶、西单大悦城、朝阳公园SOLANA蓝色港湾等)、深圳(益田假日店、金光华等)等最繁华的地段大力布局……事实上，中国最大的纺织服装企业雅戈尔更是早在2000前后就着手花巨资进行了这样的布局(其在商业地产上的巨大成功引得无数企业家和商业人士艳羡)，打造一站式购物的旗舰体验店。中国著名时尚运动领袖品牌特步(Xtep)在全国地开设了20家奥运巨星店(巨星店主要集中在省会城市的步行街)、80家奥运旗舰店(旗舰店集中在各省主要地级市的主步行街和商业街)。
   
  　为什么众多品牌会对旗舰店青睐有加呢?随着生活水平的提高，不少消费者不再象过去为了买衣服而货比三家、东拼西凑，更青睐一站式购物。这些旗舰店大多选在黄金地段，装修豪华，道具、橱窗、POS等都容易显档次、出形象，可以对品牌理念、属性进行全方位的展示，容易吸引客人进店;陈列是统一主题引领颇有大品牌、大腕的感觉、营业员热情洋溢、背景音乐非常柔和，势头压人，消费者在里面自由自在地购物，所谓店大欺客，享受“上帝”般感觉的时候不知不觉中被“诱捕”;一站式购物下客单价较高，覆盖人群广，容易形成重复消费和口碑传播，这样的店铺也成了展示品牌形象最佳的免费实体广告。另外一方面，随着消费意识的逐步改变，消费者对品牌的忠诚度也越来越高。各大品牌为了提升自己的品牌形象，纷纷设立旗舰店，尤其是那些搭上资本市场这趟快速列车的企业和品牌，有雄厚的实力和资源作保证和支撑，迅速地攻城掠池，毕竟，从中长期来看，这些具有战略意义的营销网点基本属于不可再生资源，占领了且具有排它性;而且占据了这些网点，其对整个省会或周边城市都有很大的辐射作用，也是说明品牌实力的、无言的最好的宣传，可吸引加盟商。除了提升品牌形象、抢占战略制高点等原因外，还有一个重要原因：现在不少商场经常要求商场内的品牌商们进行形式繁多的促销活动，比如买一百减五十、买两百返二百等活动，虽然人头攒动场面看上去很热闹、销售额飙升，但赚得盆满钵满的是商场，而品牌商们赚的只是吆喝能保本就已经不错。为了抢占市场主动权，很多服装品牌不得不想办法开设大型旗舰店进行自主销售。另外，Nike、Adidas等开了旗舰店，特步等能不跟进吗?竞争日趋激烈的今天，很多商业行为也是人在江湖，身不由己，虽然明知鲜花的前面有不少荆棘和陷阱。随着竞争的进一步加剧，行业集中度会进一步提升，旗舰店销售在一定时期内将是一个趋势。
   
      零售业受金融危机影响虽然滞后于虚拟经济，但无疑会对受到一定的冲击。尤其是当前金融海啸的席卷下，零售业如何能独善其身免受洗礼?倾巢之下，安有完卵?“寒冬”到来时，一些“体质”欠佳的品牌纷纷倒掉，商铺出租开始变得困难，拥有多家商铺的业主更愿意把店铺租售给具有实力的品牌厂商。而品牌企业也趁机以较低的成本购置/租赁大商铺。
    
      旗舰店为消费者提供了一站式购物的便捷，能快速提升品牌形象，但它对品牌也提出了较高的要求：要求能研发足够多的SKUs、丰富的产品(无论是产品类别宽度、还是从类别的款数深度角度)供消费者选择和陈列，因为款太少将会造成只能简单的重复陈列，而且如果类似的旗舰店数量太少，而仅为了少数店铺而研发大量款则极易断色、断码，容易提升生产成本并形成大量库存。所以这类巨型店铺既不能太多(与普通的专卖店相比，旗舰店销售一般会坪效偏低，无论是按每平方米的销售/利润贡献，还是人均销售/利润贡献;绩效产出更好的还是一些中低面积的店铺)，也不能太少，太多了会影响绩效(除非有另外的战略意义，如进军商业地产、多品牌运作等)，太少了则不能实现规模经济;除了要求单款OK外，更要求从色系到元素都有统一的主题能相互呼应和贯穿，从上装到下装、从头到脚、从内到外、从服装到鞋、包等配饰，都强调有较强的混搭能力，要求它们“独立而不孤立”;真正要做好旗舰店，不只是要完成本店的销售目标，还要求辐射周边的卫星店铺，发挥小“神经中枢”和快速物流调度的功能，加速补货/退货/调货的功能和物流周转并降低整个物流调剂的成本，降低货品积压形成死货、或因为畅销产生缺货的概率;要求供应链上采购、生产、配送、营销等各环节足够支持大量SKUs的运作，要求同步配套进行;对信息系统也提出了更高的要求;对整个企业的供应链快速响应能力提出了挑战;对精细化运营的人才需求骤升……而这一切对习惯了抓住历史机遇、靠网点量的(而非质)快速扩张、运营管理非常粗放的中国企业提出极为严峻的考验。

      旗舰店开起来，除了商品的研发、生产、配送、营销、销售等系统要有保障外，另外非常重要的一点就是终端人员的储备和培训。一些大品牌开始把导购进一步全面提升，全面培训后提升到形象顾问、服饰搭配顾问、色彩搭配顾问的高度，根据消费者的身高、肤色、脸型、胖瘦、偏好、心情等真正选择适合他/她的产品组合。从导购、顾问、组长、助店、店长、督导、区域经理……的辅导、晋升、传帮带机制变得越来越重要，一是对新人的培养，提升造血功能;一是针对个人、团队的绩效激励机制;对流行趋势、商品卖点、陈列、色彩学、消费心理、销售技术等的全面培训与提升。每开出一个旗舰店铺后，一定要及时总结成败、注意事项，做好标准化工作，为快速复制、连锁提供准备，少走弯路、少重复交学费。
   
    “旗舰店销售”模式兴起的同时，网络的虚拟购物正在崛起。由于网络购物营销费用低、越来越多的新一代消费者习惯于网上“淘宝”，这一趋势是挡也挡不住。PPG出问题并不意味着网络购物模式本身有问题，PPG的问题更多是出在其对服装本身的不够了解、产品研发、生产质量、委外加工把控、物流体系跟不上、消费者更习惯到店体验而没有提供相应的与网上相结合的网下实店平台等。在金融危机下，更多消费者会把口袋捂得更紧一些，变得越来越“现实”，而网上很容易淘到更实惠的产品。也正因为这样，一些品牌开始不得不或主动、间接或直接拥抱互联网。但互联网营销往往会和网下实体营销价格上容易起冲突。与其让无数的个体做网上销售(不乏有盗版者)，KAPPA主动迎击，主动做起购物网站，而且指定只能哪些才是其官方认定的购物网站，而且折扣是零售价的8折(网下走商场的扣点一般还不只20%，再加上人工费用等)，这样即满足了消费者网上购物的需求，也较好地保护了传统网下营销(如果折扣太低，将会严重冲击网下购物，尤其是代理商的利益受到冲击后会遭遇很大的阻力)，这样不失为一种较为明智的选择。