大萧条的教训分论坛实录

2009-09-22 14:55 505

夏季达沃斯9月10日-12日在中国大连召开,新浪财经全程直播本次论坛。以下为“大萧条的教训”分论坛嘉宾发言实录。

  新浪财经讯 夏季达沃斯9月10日-12日在中国大连召开,新浪财经全程直播本次论坛。以下为“大萧条的教训”分论坛嘉宾发言实录。

  主持人SCHUTTE:各位早上好!最开始先站在自己的立场上看一下最近的发展经济学界一直在很严肃地讨论资本主义的未来。这就涉及到那些做经济研究的人是这样的,企业界的经济学家也是这样的。有企业和政府之间的关系,在理论层面他们谈的是所谓的高效市场推论是否还成立,是否应该学,更应该考虑一些不理性的行为会产生的影响。不理性的行为更应该分析。

  我个人的看法是,在企业界还没有展开同样的一场辩论或者是至少媒体报道。我个人是学术界的,我们一直比较低调地谈大衰退的影响,可能是由于各种各样的原因。因为各国的企业受的影响参差不齐,不同产业的影响也不一样。还有一点耐人寻味的是在各产业领域内部,各个公司受的影响程度也不一样,所以有一些公司大量裁员,资金紧缺。我们听到过股东价值最大化的理论提出者突然否定自己的理论。

  主持人SCHUTTE:我们今天的小组是一些企业的精英,我们会问他们怎么看这些问题。他们认为大衰退对他们自己还有他们自己的公司的影响如何。他们受到了什么样的教训,得出了什么样的结论。我们今天下半部分希望不要谈过去的事情,而是要谈未来的管理是否会改变还是暂时性的。

  主持人SCHUTTE:在座的有四个人,我先介绍一下我们中国的代表孙宏先生,他是大连港(3.23,-0.08,-2.42%)口和相关企业的主席,这是一家在香港上市的公司,他是第十一届人大的代表。我事先没有问他。他们肯定是受影响的,因为进出口都受影响了,所以港口这个产业肯定是首当其冲的。其他的两位是最后时刻加上去的。其中一位是英国某电信公司的总裁,去年他接了一个更艰难的任务,做一家公司的总裁。这家工资本来是很难管理的,后来经济危机雪上加霜,他也是我们这次大连会议的协调员之一。还有两个老面孔,一位是世界经济论坛的创始人之一。看他的简历,他在这家公司已经做过快40年了,最开始是一家小广告公司,现在已经扩大成为行业巨头之一了,有超过5万个员工。当然广告业都有公司的一些可以自由支配的资金,所以希望他给我们讲一下衰退给广告业带来的影响有多少严重。最后还有本次会议的协调员,已经参考过很多次论坛的一位,是苏黎士集团的SCHIRO先生。我看过这次的名单,很少有金融界的人员来参加,不知道他们都躲到哪儿去了。你本人经历过很多的困难,因为大衰退还有一个说法就是金融世界的大崩溃。所以我就直接谈主题了。

  第一个问题是经济危机对公司和本人的影响怎么样?采取了什么样的对策?从今天回头看如果知道会发生这样的危机,你们怎么样在做12个月或者是24个月之前的看法。

  LEVY:谢谢您。我们在104个国家有4.5万名广告员工,我们收入超过40%的比例是来自于美国市场的。我们是有两大主要的挑战。

  第一个挑战是我们收入超过60%是花在人力之上的,所以我们的人员会吃掉我们62-64%的收入。第二是我们与客户的合作关系相对比较地简单。他们打一个电话就可以取消一系列广告、取消他们的订单。作为理由他们完全可以说,现在我们的企业很困难,我们需要作出很痛苦的决定,所以我们就暂停我们的广告,或者就不再做、取消了。那我们怎么应对这样一个很困难的局面呢?去年尽管爆发了金融危机,我们的收入却创了新的记录。而今年我们这家公司的业绩在整个行业是最好的。2007年7月份我们这家公司就看到了危机的一些迹象,我们认为肯定会有这场危机爆发。我们认为这个危机会比所有想象中的更加痛苦,大家可能还记得07年7月份有一大批人认为可能会受一定的影响,差不多一个月或者是两个月就结束了。结果,他就越走越严重,甚至在最近几个月。我们事先预想到了危机,因此我们采取了很痛苦的决定,特别是我们当时就立马决定不裁员,不要盲目地整合我们的结构。尽可能地留住我们的人才,或者是走两个人我们就招一个新的人。第二个措施我们综合考虑了增长的各种推动力量,看我们怎么样最大程度上利用这些新的增长推动因素。所以我们就决定在困难时期大量地投资,而其他的公司都决定保守地应对,而我们就收购一些我们迫切需要的一些广告公司,进入发展的领域,包括在数字广告扩大在新兴市场领域,因为新兴市场仍然是有发展势头的。

  最后的结果是,做了这两个决定我们仍然保留了员工的积极性,我们对人是信任的,对人的精神的力量是很重视的。所以,既然我们的员工没有受打击,所以他们的积极性没有受影响。正好同时我们大部分的竞争对手调整了他们的结构,与此同时我们就走出来找一些新的业务,想办法扩张。

  我想讲的第二件事是,我们采取的措施最后结束了数百亿欧元计的成本。因为我们向所有的人解释说我们综合开支节约的每一分钱是可以不用在客户成本方面节约的钱。第二点我们进行了大量的培训项目和一个积极性项目,鼓励我们的员工多听客户的需求而不是在公司内忙着去保护自己的未来。所以这个做法也算是相当简单的。因为我们从最开始就认为这个衰退会很长,而且会面对很多的问题。我们的客户需要我们帮助他们。所以我们就看客户的需求有哪些。

  主持人SCHUTTE:孙先生,港口企业过去是很好的企业。你是如何处理的?

  SUN HONG:我觉得口译的英语会比我好,所以我用中文来发言。

  港口的行业实际上在这次的金融危机所受的冲击是非常大的。因为中国经济的外向依存度达到了70%。所以主要的沿海港口的发展都有赖于我国过去将近30年的外贸的快速增长。去去年四季度开始,港口一直说“狼来了”,真正感受到的时候是我们无法预料的。

  我们从连续30年的20%的业务量增长,一下子下滑到-20%的下滑,这种影响的冲击是可想而知的。同时从其他的行业,我想大家也都看到了。在应对这样的危机过程中,作为港口企业我们所面临的主要的挑战是,第一个港口的建设周期非常长。大家想想我们的思维惯性,包括很多的外商和国外的航运公司都进入到中国的港口行业,大家都希望中国继续保持港口20%的年增长率。而一个港口从建设到投产大约需要5年的时间。所以危机到来之前我们首先感到就是要适当地控制我们的投资结构。我们减少了在集装箱码头方面的投入。

  第二方面,要和你的客户抱团取暖。港口的业务很大程度有赖于货主和航运公司,随着经济危机的到来,无论是谁对成本都更加地关注。很多企业采取的一个办法就是降价来争取有限的市场份额。但是像港口这种服务行业即使到了航运高峰的时候也很难把价格提上去。所以考虑到发展,我们要给客户提供更加增值的服务。一方面我们提供全程的服务,不仅仅是在港口业务本身,我们也提供港口相关的物流服务。我们自己有自己的团队,我们租赁内陆的单港(音)设施,这样可以为货主提供全程的物流服务。我们和关联的物流商比如说铁路部门等,共同提高服务的附加值。

  第三方面,我们在内部的成本控制方面下了很大的气力。因为大连港是国有企业,我们削人是非常困难的。而且港口培养一个优秀的员工需要5年的时间,所以我们在危机到来之前也跟员工承诺不降薪不减人,而要做到这点就要在其他的成本方面花很大的气力。

  SUN HONG:最后,我们在危机到来的过程中,因为港口是资金密集型的行业,我们在整个成本的构成中人工成本占40%,固定资产收入是30%,剩下的30%是运行性的费用,所以如何保障现金流不断?我们在08年、09年两次发行了企业债,一共是5亿左右,这样使我们财务结构和现金流的结构优很好的安排。这是我们采取的第一步的措施。

  同时我们看到在危机到来的时候我们仍然有很多的机会,首先中央政府加大了投入。在外贸出口急剧下滑的同时,我们意识到中国经济的发展成为是长期的,如果要保证GDP8%的增长,政府的投入是非常大的,而这需要进口矿石和原油的支撑。所以我们也加大了原油和矿石码头方面的投入。这方面是非常正确的,今年我们矿石的进口份额也非常大的增加,而且延伸范围到了渤海湾其他的港口。我们除了大连本地和东北的客户,我们甚至到了渤海湾和日韩。因为随时矿石谈判的旷日持久,始终是没有结构的,长期贸易和现货贸易都变成了市场非常不确定的方式。所以港口增加了堆存设施的建设,提高了堆存的能力。利用中国最深的港口的资源,我们在中转业务上有了很大的增加,也赢得了新的客户。从今年1月份港口整个的吞吐量出现了5%的下滑,集装箱20%的下滑。但8月份到现在,由于国家刺激经济发展的政策的正确,同时得益于我们自身的努力,港口的吞吐量今年保持了12%的增长。在这样的大背景形势下,应该说我们是非常幸运的。所以从应对危机的角度来说,我觉得既要采取防守的方式,能够使我们很好的度过寒冬。同时我要为春天到来以后做好准备。

  RWAAYEN:还有你的雇员的信心。第二就是创新,我认为创新如果原地不动,对我们这个工业来说如果原地不动就是彻底倒霉。

  第三是需要透明。这些东西实际上在危机时刻谁都不愿意做这些。如果一开始说你们的管理层在哪里,管理员想躲避并想排水,因为船快要沉下去了,这种反应是不对的。我们作为管理人第一件事首先是要重新建立信心。唯一的方法是一定要特别地透明,要把事情说的非常清楚,要多长时间,需要你们跟着我们走。要这么去做实际上是把自己放在非常脆弱的地位上,因为你告诉大家你想做什么而且定出了时间的框架。我没有那么运气,我们必须同时做好几件事重新调整我们的结构。结果改革应该得到很多人的接受同意,不仅员工、股东还有客户。

  第二点是讲创新,我觉得在危机关头的时候要决定什么呢?第一,继续投资有利于未来还是缩回去不动呢?所以我们需要加强我们周期的速度,要缩短距离。也就是从我们投资到有回报的时候,尽量把时间缩短到短一些。所以这个就是要把所有的舒适要减少,换句话说要腾出一些资金来进行投资。这是很困难的。有的时候这些是非常棘手的。这要和股东和客户一起来商量这些事。所以我觉得管理员应该吸取的最大的教训是要加强透明度。对管理人来说,他们感到最舒适的空间变得越来越窄了,某些方面都要重新分配利益。但一定要有透明度,一定要公布于众。

  主持人SCHUTTE:你第三次提到了运气,你不应该觉得自己很运气吗?因为你仍然在场。

  SCHIRO:我很早就知道了,不管是到拉斯维加斯还是到澳门去赌博,总得有一点运气,你的手气要好。2002年、2003年的时候我们就做了一次准备。那时候我去了苏黎士,那时候已经出了很大的麻烦了,那时候我们不得不好好地想一想我们应该怎么办。这种沟通和交流尤其是和客户的这种沟通和交流是非常重要的。因为这是头一次我跟他们见面。我去BT见他们。向他们保证说,我们的苏黎士金融服务一定会支持你的,他当然感到很高兴,因为他那时候正在进行巨大的结构改革。所以他很欢迎我。但金融服务里有一个方面非常重要的是市场的口碑,人家相信不相信你、信任不信任你。所以口碑和信任程度是非常宝贵的,而且要珍惜,因为破坏了以后很难建立。所以我觉得金融服务领域现在就面临这么一个大的困难。

  SCHIRO:这表现在资产负债表的好坏,最终所有人都会看,不管你是一家银行还是保险公司都会看资产负债表的好坏,到期可以不可以还款。02、03年的时候我刚到也注意到了这一点。我们当时没有看到风险管理系统,当时并不理解我们的风险都集中在哪里。02年、03年那段时间并不知道我们是否平衡了投资和风险,我们的负债。所以,危机一爆发,我们就想到了并不是我说很有远见,我们是07年秋天就看到了我们行业的一些巨头特别是做大量的金融产品投资的公司有了很惨重的损失。我们立刻就研究我们的风险度在哪儿。我们建立了一个全球风险网络,每周他们向我汇报,我们采取什么样的缓释做法,因为我们最后要保护的是我们的资产和负债和经济状况。当危机开始爆发的时候,去年夏天是我们的准备阶段,我们就开始控制我们的成本了。我们也是一个人力密集型的企业了,所以我们就开始对走掉那些人不新招了,同时我们也新招了新的机会。我们希望加入市值的世界五强。当时我们的排名是世界第八、第九左右。我们觉得其他的竞争对手受影响的时候,我们可以吸引到他们的一部分很能干的人才,所以我们吸引了很多的新人、扩大了我们的市场、增加了我们的收入。当然可以上保险的资产减少了。所以我们总的收入主要是市场一直是停滞不增长的,但新兴市场还在做大量的投资。同时我们提高了我们的价格,因为我们是要不能我们最基本的条件想好了我们承担的风险需要做准确的定价。所以我们连续26季都有盈利。

  雷曼兄弟崩溃以来,我们先后三季利润都提高了,我们并不认为这是我们的手气好,而是我们应该做这份工作,我们应该准备好做的这份工作。

  SCHIRO:最后一点,透明和沟通也至关重要。不确定因素、不确定性发生任何一个情况的时候都是最严重的。所以第一要消除所有的不确定性。所以我们注意尽量和我们的客户沟通,提醒他们我们的经济状况是很强的,我们的偿付能力仍然是很强,同时我们走出去做各种路演等公开的活动。当然,全球各地的员工只有6万个,所以不能到世界各地演讲,我只有到达沃斯才真正地开始体验、借助网站的力量。我每次都到YouToBe。我的孩子们和员工们都很吃惊。你要想方设法地沟通,让所有人知道我们事先想好了应对危机的措施。

  所以回头看,我们仍然认为危机中有转机、有机会,一方面保护我们的经济底线。另一方面,我们进行收购,比如说我们收购了21世纪,这是在危机最严重的时候,在此提醒了业界我们是有足够的资本是可以生存下去的。

  主持人SCHUTTE:谢谢您。当中几位讲到了危机,中文的“危”、“机”两个字,最后一个字代表了机会。对客户、股东是这样的,对员工也要进行尽量的沟通。是不是现在更重视了员工方面的沟通了?我们首席财务官就不再从其他的员工中脱节了吗?

  VERWAAYEN:我们从大局看一下未来是怎么样的。第一我想强调的是,今天虽然都不愿意谈的一个单词是“风险”。很多人的第一反应觉得既无风险又创新,又很有创业精神,我觉得是不可能的。我们需要重新来定义一下风险的意义。只要你能够把握,那你承担风险是应该的,做生意就要承担风险。我们正在改变整个的沟通模式。20多岁的人有很多新型的沟通工具,再转化为产品和服务我们就可以承担风险,我们就可以接近我们的客户、了解我们自己的员工,了解我们自己作为领导者的直觉就可以做得好。但是,想以最低的风险走出这个危机,向我们的董事会和客户说我们可以消除所有的风险就可以增长,这是不可能的。所以,从目前来讲承担风险的条件是要非常透明的,企业内部有哪些能力、有哪些合作伙伴,所以对企业的引导者也要重新地定义他们在危机后处理风险的方法。我们需要尽快开始展开这场辩论,否则越来越多的人会变得很保守。

  主持人SCHUTTE:你讲的是公司的首席风险管理师吗?

  VERWAAYEN:不对。典型的风险管理师是举手说这个有风险的人。我认为应该更负责任地承担风险,应该有足够的风险管理工具以及自己做生意的环境就可以承担风险了。

  第一个条件就是要100%的透明,对董事会是如此,对主要的人员也是如此。归根到底也是个人的责任,有些人会说我理解您这个想法,但我们还是想这样做,但事实上这是做不到的。

  主持人SCHUTTE:LEVY如果多去共享一些分享利润和损失,或者是利润充分分配的话会怎么样?是不是正在发生这样的变化?

  LEVY:我觉得这个问题的意义是很大的。我想补充一点被很多人低估的一点,沟通和传媒的作用是很重要的。我们公司做的任何一件事是会被人发现的,犯的任何的错误、做的任何的好事都会有公众知道的。不能再拿谁做挡箭牌了。所以首席执行官和公司的指导者已经是一个人物了。所以我们要知道这一点,把这点纳入到所有公司管理中的透明和沟通是至关重要的。我们需要透明地对待我们的人员客户以及我们的股东。同时也要考虑到舆论、老百姓的情绪会是怎么样的才能作出决定。另外,VERWAAYEN先生提到了风险这个,我很同意。最应该避免的是保守、死守。上个月刚刚宣布收购一家大公司,我们跟很多的竞争对手争前恐後要收购这家公司,我们提出了最好的条件,因为我们认为收购了这家公司可以彻底改变我们的经营模式。我们非常有必要做自我改变,没有别的选择。需要跟得上年轻人的变化,如果不创新和冒险的话,那么以后会走得越来越慢、越来越没有盈利了。

  对于董事会的角色,我认识很多的董事会的首席执行官,很多公司在发生很大的变化,美国、欧洲、亚洲、拉丁美洲,我们能看到什么?整个董事会更多的时候不愿意承担风险,他们更愿意等待,但董事会是可以说服的,而且他们比以前更加积极地参加决策过程,所以他们想什么都知道,所以只要你把工作做好,早日让董事会参加到决策的过程中去,让他们了解到您,通过检测得到的战略就更可能得到他们的支持。以前有这种想法是CEO应该是一个霸王,霸王式的CEO的想法已经过时了。当然,我自己从来没有支持过这样的想法,而且我只是一个法国的小CEO而已,所以我并不会把自己看成一个霸王。但很多大的公司,很多人的思维方式一直是等着最大的头做决定,所以,你就会以为你是上帝,这是CEO很容易犯的错误,他们也是人,他们也要倾听别人的意见,到时候还要做出一个决定。最后的决策方式我觉得没有别的选择,现在就必须要透明决策让尽量多的人参加决策的过程,但最后还需要有一个人来做决定,这就是CEO需要冒风险。

  主持人SCHUTTE:这么一说CEO就没有了,孙先生你觉得这是中国也是这样吗?中国公司往往透明度是欠佳,不光是对外对内也是这样子的,也就是说上层和下层的距离很远,还有政府的影响,你觉得听这个熟悉吗?是这么回事吗?应该有更多的透明度,还是只不过是西方更疯狂的想法一样?

  SUN HONG:我觉得中国公司和外国公司从历史来讲可能是不太一样的。我们在公司内部有很多的透明度,我们有工会,工会是很强有力的。工会也参加理事会,工会的代表参加所有的决策过程。还有党,我们是一个国营企业,所以我们有党的组织。党的支部书记也参加决策过程,当然还有股东。所有这些人都要参加这个决策过程。所以在这么一个国营企业中,你不能说这个CEO是一个国王或者是一个君主,不是那么回事。但在中国的企业中我们通过这次危机所学到的东西是什么呢?我完全同意前面两个演讲者,第一是建立信任。危机既是风险又是机遇。当做决定的时候,有的时候信息是祖国的,而且有合适的人来做合适的事情,所以内部的沟通是非常重要的。不仅是管理层里面,还有雇员。我们每季度我们和我们最底层的员工也要进行对话,我们想了解他们在想什么。

  主持人SCHUTTE:你觉得中国公司在今后几年会怎么样成长?

  SUN HONG:我觉得我们是一样,因为我们面临的是同样的经济环境,我们有同样的管制措施,所以我觉得我们的方向是一样的。但是,我们有董事会,我们有一个管理团队,没错儿,信息的透明度是非常重要的。还有一条是公司内部的创新这个不容易。结构上的创新要更换人员,内部要进行各种各样的调整。这种时候沟通和透明度是非常重要的。我觉得这是普遍性的问题。

  主持人SCHUTTE:这种创新好像是来源于金融机构,你们觉得在你们金融领域中会有什么样的变化呢?

  SCHIRO:我早些时候已经讲了我们是怎么样响应和对付危机的。我们最大的弱点是首先要理解这些弱点。刚才嘉宾们已经提到了在危机关口的时候我们一般第一个反应是害怕风险,赶紧退下来了。但这是一个很大的风险,我们不应该害怕危险。我们苏黎士是搞保险的。所以我们主要的任务是让人更好地理解风险,有哪些不同的风险来减少这种风险。我觉得,政治家们经常在那儿说系统内部的风险,这是一个比较新的提法。人们用这个词的时候不知道是不是真正地明白了。今天在政治界里面,经常想说要任命一个系统风险管理者或者领导者,我觉得谁要给我提这么一个工作,我首先要问到底是什么内容,是什么工作。

  虽然我是开玩笑,但是当看风险的时候,不管是在服务还是在保险或者是什么领域中,首先要明白这些风险度包括了什么样的内容。但还要提另外一个问题,如果要冒风险会有什么样的问题呢,还有回报率是多少,所以还是需要透明度的。应该让董事们更好地了解、明白,以及让利益相关者很好地明白风险是什么,包括一些什么,有什么回报。这点是很关键的,不然的话我们很难摆脱大萧条、大衰退。

  还有最后一点我觉得更影响到我的行业,我们需要一些管制方面的改革。我们现在的管制制度是上一次大萧条以后才形成的。如果看我们现在的透明度和技术的手段,我们的管制制度实际上没有跟上形势和我们冒险的程度。所以我们要好好地反省反省。我们要担心什么呢?看到一点复苏就退下来,因为 很多的公司说我们不需要管制,我觉得这是令人担心的。

  从政治的层面来说,推动这些管制会变得非常地困难。所以我现在认为,企业之间和政府之间应该建立一种合作,现在尽快地定下管制的制度,我认为管制制度是必要的。就像任何的体育运动是有规则的。这些游戏规则是不能否认的,而且是不能忽视的。

  主持人SCHUTTE:谢谢。现在我给大家提出公司的两个模式。第一个是负债表,每季度的报告之类的。好像CEO高高在上。还有一个模式是很多的利益相关者参与,他们需要知道大量的信息。过去几年由于金融市场的重要性,像PML过去的这种机构模式是很重要的。现在我们是不是慢慢地超出了这种老模式呢?今后会不会出现呢?还是我们把公司看作一个团队,一大堆人一起来实现?

  VERWAAYEN:第一,我们大家都谋求成功,大家不是创造一个模式而是想成功。什么叫成功呢?如果我们的定义就是一个最低经济底线,你的公司也考虑盈利和亏损。所以讲管制的时候,我想扩大这个范畴,也不光是管制还有立法。我们到底想大家什么目的,就决定了你刚才要体问题。我们坚信在危机后我们的世界会发生天翻地覆的变化。问经济复苏不复苏是不对的。而是经济什么时候在全球范围内会增长,游戏规则更公平,市场的要求主要是要靠消费者来驱动。他们不仅要更好的产品,他们会问你们的产品是绿色的吗?用的资源是不是透明的?而且对社会有没有贡献?我觉得这是将来的消费者,他们有信息、有知识,他们会领导市场。

  主持人SCHUTTE:那管理人只会站在前头管理人吗?

  VERWAAYEN:我认为将来CEO主要的任务是领导一些非常了解情况的一群人。所以CEO更多地有能力的人而不是高高在上的君主。

  LEVY:我觉得不应该把萧条看成是衰退的想法是错误的,大家不要忘记上百万人已经失去了个人资产和财富。他们对资本主义对市场经济作用已经失去了信任。我觉得我们的价值观会有一些调整,所以未来的公司一定要考虑到这一点。作为一种教训,我觉得我们不要浪费这个机会,这个机会是改革的机会,是重新调整的机会。我们的作用是大大地超出只是提供服务、卖出去、有盈利这样的任务。如果不是考虑到这一点,我们的公司目标也就错了。现在我们有很多不同的利益相关者,而且公众不会答应如果不考虑环境而作出决定。比如说欧洲有些人现在拒绝离开他们的公司,他们不能接受这个公司关门,他不能接受这一点。因为他认为公司是有责任的,而且我同意他们这种观点,公司是有责任、企业也是有责任的。不是因为我远离本国才说这话的,我们不要浪费这次危机我们提供的机会。我们首先要建立信念和信任。也就是说企业在市场经济中应该是得到自由的、透明的、开放的、公平、公正的待遇的。CEO的作用是怎么样的?我比较喜欢CEO不应该只是一个领先者,而且应该是一个启发者。他能启发他手下的这些人,让大家更好、更善良,而且可以超越自己。在公司所有的工作人员都有进步,都做得越来越好的时候,而公司却有一个人来领导,这已经过时了。公司有动员者有比有领导者更好。

  主持人SCHUTTE:孙先生。

  SUN HONG:还有一个看法。我们为什么有公司?主要的理由是给客户创造价值,给股东价值,而且也不要忽略为员工创造价值,为广义上的社会创造价值。所以有这四个利益相关者,就要统筹。不要光股东价值或者是重员工价值,或者是请价值。应该是四个都重视。

  所以CEO的角色我个人觉得是协调者,你吸收一边了解客户的需求,一边了解政府部门、监管部门的要求。一边了解员工的需求,还有股东的需求。想做到这一点需要尽量去沟通,并透明经营。使公司有能力满足所有能力的需求。

  主持人SCHUTTE:谢谢您,

  SCHIRO:我刚才一直在听,我希望不要有什么重叠。我觉得发生了金融危机以后,主要的事情是重塑了世界金融秩序。我们一直觉得发展中国家在推动世界经济,这个作用在危机中已经放大了。只要看中国今天或者是明天在全球最基本的经济表现就知道了。这是一个非常突出的优势。在发展中国家不仅是银行和企业需要重造资产负债表,每个个人也是如此。以前来自发达国家的消费需求就没有那么大了。所以公司需要回到需要创造价值的经营活动中,这是无可厚非的。我认为资本主义并没有死亡,只是在形式方面发生一些变化,我觉得会有一些衡量的结果。所以我们怎么样衡量,需要达到一些什么样的标准呢?公司的领袖者不管是CEO还是别的称呼,他有责任营造一种环境。让所有人认为他们可以实现自己的梦想、目标和追求,鼓励创新,启发。还有实施三个重要的环节,所以他的任务可能变得比以前复杂一些了。但是这些工作还是会吸引人去做的,因为还是很好玩的一项工作,而且真的可以起到作用

  主持人SCHUTTE:谢谢。你回到了宏观经济的大局了。我个人比较感兴趣的是,如果要总结这些我们就会发现已经形成了一种共识,管理者应该更负责任,更以人为本,更重视各种利益相关者。听到这些,特别是看到了小组的组成,我就意识到深受欧洲影响的公司是更接近于公司的性质。但在座的没有一家典型的美国公司,如果这样的话得出的结论不一样。感谢每一位的发言。谢谢。

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