从“三聚氰胺”的行业灾难中走出来，无论是53岁的光明乳业股份有限公司(以下简称“光明乳业”)还是总裁郭本恒，都对“信心”两个字有了切身的体会。

　　“作为领导者，必须搏。”郭本恒在接受记者专访时直截了当地表示。在他看来，对于已经发生的事情，除了承担责任、鼓起勇气来面对，别无选择。“企业的领导一定要有信心，而且要正面和阳光。”

　　郭本恒在2007年上任的时候，光明乳业的增速已经降到了2%，连行业第三的位置都岌岌可危。然而，就在行业受到三聚氰胺事件影响的大背景下，光明乳业2008年的整体销售增长达到了16%，并且在2009年一季度，率先扭亏为盈。

　　还没见到郭本恒之前，记者曾耳闻过有关郭本恒自信的“传闻”。见到郭本恒之后，记者就领教了他的自信，“谦虚地讲，我是中国最懂乳业的人之一，不谦虚地讲就是最懂的。”郭本恒用中指关节敲着桌子说出了这句话。

　　的确，作为光明乳业的当家人，郭本恒不仅在光明做过研发、生产，还管过市场销售，同时兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师，博士后流动站站长，中国畜产品加工学会副理事长等等一长串头衔，光明一流的研发体系也是他一手建立起来的。

　　但是，当郭本恒执掌光明乳业，把原本“聚焦新鲜”的发展策略调整为“聚焦乳业”并回到常温奶这个主战场的时候，却不得不面对竞争对手蒙牛、伊利的高度垄断，面对企业在常温奶市场上屡战屡败的局面，尽管如此，郭本恒还是坚信——华山只有一条路，走得通走不通都要上。

　　郭本恒曾经是个诗人，但是现在他只能用古诗词做工作报告的小标题；曾经是东北农业大学食品学院副院长，但是现在他对光明的乳品研发几乎不置一词；曾经领导他的研发团队推出“每月新品”甚至“每周新品”，但是现在他却把昔日的开发成果砍得七零八落，只留下几种“核武器”……如此改变，郭本恒的目的只有一个，“从13年前拒绝娃哈哈每月8000元的月薪而投身光明，甘愿每月只拿2000余元，到两年半前，从最低谷接手光明，我一直都坚定地认为光明会和蒙牛、伊利形成‘三足鼎立’，对此我很有信心。”

　　郭本恒同样知道，要在常温奶市场寻求突破，必须改变以往“旧式”的营销手法。于是，他将营销策略调整为“收拳发力、局部突破”——“全国不行做江浙沪，江浙沪不行做上海，上海不行就只做徐汇”，终于，光明在金华市场的“小胜”让所有“光明人”在常温奶市场中重新找到了支点，建立了信心。

　　自信不能没有，但郭本恒对光明乳业在竞争中的种种不利局面也有充分的认识，“仗不是一年能打完的，从实力上来说，我们比较像刘备。”他并不讳言光明乳业与蒙牛、伊利相比是暂时的弱者，但郭本恒的目标是让光明乳业和蒙牛、伊利形成真正的三足鼎立，“而且不能是最弱小的那个，至少是这样。”想了想，郭本恒又加了这么一句。

　　“既然已经决定了要在蒙牛、伊利几乎垄断的常温奶市场上做下去，那这条路走得通要走，走不通也要走！常温奶就是我们必走的路！”

　　数字商业时代：2008年，中国乳业虽然受到三聚氰胺事件的重创，但就在这一年，光明乳业反而实现了16%的销售收入增长。从比经济危机更差的行业环境中走出来，光明似乎又找到了“信心”，作为企业的管理者，你对信心是怎么理解的？

　　郭本恒：我刚当上总经理的时候，说过四句话：第一句话是“相信就有可能”；第二句是“细节决定成败”；第三句是“简单就是最深刻的复杂”；第四句是“创新和坚持同等重要”。这几年来我都是按照这些思路来做，说到信心，我想应该就是“相信就有可能”。其实“相信就有可能”说的是一个人的决心，这句话里“相信”这两个字可以换成“改变”，“改变就有可能”，没什么东西是一成不变的。现在所做的决定只是符合现在的情况，至于决策是不是对的，必须经过时间的检验。为什么过去很多成功的企业家现在退出历史舞台？因为他们情愿固守过去的东西，而不去改变。正因为我有了愿意改变的这个前提条件，所以，我做什么事都是信心十足。

　　数字商业时代：“改变”是指改变自己还是企业，还是都要改变？

　　郭本恒：最主要的就是改变企业，我要改变公司的发展战略，还要在大的战术层面上做出改变。比如营销的4P(产品、价格、渠道、促销)当中，全都改变肯定有困难，那就抓住一个点，以点带面。另外，最主要的改变还是员工，只有他们改变了，才能达成我们的目标。其实，这么多年，我自己一直也在改变。我的进步，是自我不断改变的结果。原来我是老师，当时想怎么能把科研成果变成生产力，这就推动了我到企业做科研；做完科研以后，我觉得自己得到的锻炼不是很足，就去管生产；这时候我才觉得自己可以做好一个总裁。我的心路历程就决定了我一直在改变。

　　数字商业时代：你上任以后，将光明过去的战略“聚焦新鲜，实现百亿”调整为“聚焦乳业，发展新鲜，突破常温，实现百亿”，基于怎样的考虑？

　　郭本恒：我上任以后做的第一项改变就是战略的改变。这里面关键是聚焦乳业还是聚焦新鲜的问题，我觉得以前我们提出“聚焦新鲜”是不全面的。中国乳业最大的两块市场，一个是奶粉，一个是常温奶，鲜奶和酸奶占乳业市场份额的20%都不到，奶粉和常温奶的市场份额都是30%~40%。我们要想做大，最大的蛋糕不去切，不在正面战场上作战，偏安一隅怎么行？

　　数字商业时代：可以说，营销是光明的短板，而常温奶市场基本已经被伊利和蒙牛两大营销高手瓜分得差不多了，现在要光明用短板去碰别人的垄断市场，你心里有底吗？

　　郭本恒：问题在于这件事要不要做，如果必须做，那这条路走得通要走，走不通也要走！常温奶就是我们必走的路。战略制定完了，我们再考虑战术的问题，那就是怎么走好这条路。过去光明是国内第一家做常温奶的企业，也投入了很多物力、财力，为什么做不好？而伊利、蒙牛为什么就能做好？这是我一直思考的问题。

　　数字商业时代：伊利、蒙牛占全国常温奶的市场份额已经超过80%，面对这么强大的对手，你具体怎么做？

　　郭本恒：如果把我们3家的状况比喻成在打仗，那么我就要远交近攻，远交的对象就是我们的合作伙伴，比如利乐公司。我告诉利乐：“我希望光明常温奶销售额可以三年翻一番。”现在光明的常温奶年销售额不到15亿元，我还告诉利乐：“三年翻一番是底线，情况好的话，光明常温奶扩张的速度会更快，但是这个前提是利乐必须像支持伊利、蒙牛一样支持光明。无论你们相信不相信，我都会这么做。”

　　数字商业时代：常温奶销售团队业绩一直不好，士气低落，在公司内部的地位、待遇都相对较低，你如何扭转这种长期形成的不利局面？

　　郭本恒：是的，常温奶营销团队已经换了四五茬人了，而且都是败军之将。要打赢这场硬仗，就要有执行力最强的团队，所以我把梁永平(光明副总裁、现任常温事业部总经理)派过去，他接管常温奶的第一年，销售额还是没上来。这时，我认为我们必须在战术上作出改变。别的企业可能在一个省就能做14亿元，而我们在全国只能做到14个多亿，这算什么？我决定撤回江浙沪。

　　我把光明比喻成一个锥子，我要用这个锥子把江浙沪市场扎透。在江浙沪，光明的品牌知名度非常高，渠道非常完善，人脉关系也很好。这个仗要是在江浙沪打不赢，那光明在哪儿都打不赢。

　　当时，我们的主要问题是渠道都集中在商超，但商超的费用是最高的，而且与对手的竞争都是直面的。相反在传统渠道上，也就是街头上那种小店里，这种直接竞争就相对缓和得多，所以，我就决定在传统渠道上发力。原来在江浙沪，我们的商超渠道占到70%~80%，传统渠道只有20%，现在我们的传统渠道占80%，商超只占20%。

　　数字商业时代：常温奶团队的信心和士气，现在建立起来了吗？

　　郭本恒：我觉得我们的团队是很优秀的，素质不比别的企业差，就是没有调教好。我们没有建立团队的信心，没有建立合理的组织架构，没有建立科学的考评制度，所以业绩不行。过去考核有很多项，现在考核利润和销售额各占40%，另外渠道和市场份额各占10%。我们不要五好学生，我们就要单项冠军。现在我们的考核标准制定得比较科学合理，就是让员工超标完成，完成之后有奖金，表现好的就获得提升。

　　数字商业时代：这么看来，改变是光明在2008年行业不景气的大背景下，逆市发展的主要原因？

　　郭本恒：2007年，我们只在江浙沪发展，2008年，我们主要在西南发力，华中也还可以，华南、华北、东北直到今年还是不行。不过，现在不行我就寄希望于明年，毕竟我们没有这么多的人力、物力、财力来投入。我说要以时间换空间，积小胜为大胜。我们现在的态势和八年抗战时期比起来还是要轻松得多。

　　“有人说，光明乳业很不划算，每年光检验费要多花好几千万元。但事实证明，我们这些诚实的做法最终没有吃亏。”

　　数字商业时代：三聚氰胺事件发生后，伊利和蒙牛的总裁都没在电视上露面道歉，只有你选择亲自道歉，至少从当时情况看还是有很大风险的。你当时是怎么考虑的？

　　郭本恒：光明出了事，最大责任在我。我认为，就算出了事情，负责是非常重要的。坦率和真诚会赢得同情。我觉得我本人的坦诚态度还是可以赢回一点分的，当然我不是去作秀，这并不是好事。

　　数字商业时代：自从出事后，奶源被大家看成是产生问题的一个重要原因，光明的奶源是自有牧场，这条路是不是中国乳业发展的大方向？

　　郭本恒：首先，我认为中国食品行业还处于发展阶段。中国加入WTO之后，食品标准制定得是比较高的。就乳品行业而言，乳品加工环节的水平可以说已经达到国际先进水平。但是在奶源问题上，和国际水平差距确实很大，这不是三五年可以弥补的。奶农的组织化程度相当差，乳品企业对于奶农的约束手段只有经济杠杆，约束力非常差。

　　在奶源方面，我们的基本功还是在的。五六年前，上海就取消了收奶站，现在上海根本没有一百头奶牛以下规模的奶站。另外，建设奶站的时候要有方法，奶牛都是自己的不可能，投入太大。所有的牧场我们自有，我们的股东也养牛，还有一些地方，我们建好自有奶站，奶农把牛牵来，我们挤完奶直接进入生产程序。耐克全是OEM的，这是高水平的体现。我们也在走这条路。有人说，光明乳业很不划算，每年光检验费要多花好几千万元。但事实证明，我们这些诚实的做法最终没有吃亏。

　　数字商业时代：从对蒙牛业绩的评价看你对牛根生很认同？

　　郭本恒：牛根生比较厉害。稻盛和夫说过，人生工作的结果等于思维方式乘以热情乘以能力。这里面是乘积的关系，有放大效应。思维方式最重要，热情第二，能力第三。公司越做大，领导者的思维方式就越重要。很多事情虽然不用你做，但你要决定企业的战略、大的战术层面的取向。牛根生有人格魅力，有热情，思维方式也是可以的。

　　数字商业时代：光明一直在强调自己的时尚特点，比如广告中出现的品牌代言人卡通小奶牛“莱特”，但是作为一个老品牌，你担心这种时尚的宣传会失去原来忠诚的消费者吗？

　　郭本恒：时尚的宣传是需要的。我主要抓时尚和功能型产品这两块，功能型产品肯定是我们的主流、细分市场。最终企业的品牌是要靠产品做支持的，我们要营销几个重点产品，让消费者靠产品来感知品牌。但是现在关键的问题是，我们的产品很好，都是“核武器”，但是“放枪”的人水平太差。其实，营销有两个层面，第一是化妆，出门前要化妆，穿上最好看的衣服，梳梳头；另外一个层面是整容。光明以前素面朝天的次数比较多，现在，我们也要逐渐学会化妆。

　　数字商业时代：不仅是光明在打时尚牌，伊利、蒙牛也在打时尚牌，策略都是一样的。光明的差异化到底体现在哪里？

　　郭本恒：应该说体现在产品上。今年比较可喜的就是酸奶，像畅优这样的产品，单月销售额都做到了六七千万元，占酸奶市场5%~6%的份额，这在中国市场已经很了不起了。我们最主要的问题还是常温奶不行，主要是我们在外面的渠道太弱，比如成都，铺3万个网点，只能成活1万个，做得很苦。我们现在需要扶持一批经销商，让他们可以从中获利，光明就要多承担一些。

　　数字商业时代：光明有一些很优秀的新产品，价格也不低，那怎么吸引消费者购买相对高价的产品？你之前说过在推广方面现在还不能一下子加大投放费用和力度。

　　郭本恒：产品大致分为两类，一是时装类的，像我们新上市的HI优果粒，正好适合这个季节，那会卖得相对较贵，再过两三年，有了竞争对手，价格肯定要降下来。还有就是畅优、莫斯利安这样的西装类产品，它们的销售时间会延续很长。

　　说到底，竞争策略就是成本领先和差异化，光明做不到成本领先，因为我们的人工成本、原料成本都高，所以，只能做差异化。我们必须做到口味更好。现在我们也在利用概念占据市场，就像畅优产品，打的就是提高免疫力和肠道畅通的概念。

　　数字商业时代：这一阶段光明乳业发展的目标是什么？

　　郭本恒：就是做到乳业三甲之一。光明乳业不能做最弱小的，格局上要各有千秋，比如酸奶、鲜奶、奶酪全国第一，在奶粉、常温奶上要有作为。蒙牛常温奶一百七八十亿元的销售额，我们只有30多亿，那不行，要缩小距离。最终在主流产品上，大家应该都差不多。

　　数字商业时代：你说最后希望形成三足鼎立的格局，那么光明安身立命的根本是什么？

　　郭本恒：团队，就是靠一伙前赴后继的人。光明最早是靠自己的子弟兵来打天下，打得很好。后来引进了外来的团队，像强生的人，但结果都不行，所以，现在我的定位还是靠子弟兵打天下。其实，不是外来的人不行，是没有给他们定位好。我们过去有一种靠洋人打天下的思想，最好是把洋和土结合起来，最终打造一个新型子弟兵的团队，这就是我们的核心竞争力。

　　“我个人比较自信，我觉得自己在企业发展上的判断肯定是对的。我可以带着光明乳业走好，如果我的判断力、决断力、执行力不行，那我愿赌服输。”

　　数字商业时代：上海国资委旗下的企业中，像你这样的非上海籍企业领导多吗？

　　郭本恒：没有，就我们一家。

　　数字商业时代：光明乳业是怎么顺利接受你这位外地总裁的？

　　郭本恒：我来到光明已经十三四年了，从本质上讲，上海人对外地人是排斥的。但是时间也长了，他们心理上是可以接受的。我当总裁也是民调了很多次，至少80%以上的人认为我是第一人选。另外，我个人比较自信，我觉得自己在企业发展上的判断肯定是对的。我可以带着光明乳业走好，如果我的判断力、决策力、执行力不行，那我愿赌服输。

　　数字商业时代：在你接手光明乳业的时候，正是光明乳业的最低谷，你是抱着“赌一把”的心态来判断企业的发展吗？

　　郭本恒：赌可以分为大赌和小赌。如果一件事有六成的把握就不是赌了，要是有九成就是一切尽在掌握了。当然，我们现在有九成把握的事情很少，有个六七成把握那就得试试。我常说两句话：“世道万难须放胆，世道两可须平心。”我现在的思维方式就是这样。发生三聚氰胺事件的时候，就是世道万难，就要放胆去搏。两可就是可上可下，那倒无所谓。

　　数字商业时代：你原来是做技术研发类工作的，你是怎么完成从技术人员到总裁的角色转换的？

　　郭本恒：我从来都不是一个学者型的人。我人生的观点就是在任何时候都不会浪费时间，做什么都要做到最好。搞科研的时候，我文章写得最多。在大学里做副院长，我觉得光搞科研不行，要表现出领导力。到了光明乳业搞研发，原来只有五六个人，我很快就发展到一百多人。而且，我提出建设国家级技术中心、国家级实验室、国家级信息中心。实现了之后，我又提出“3+3”模式，和国外知名的大学、实验室、企业合作。我负责生产之后，很多东西不懂，我去找书，找老师培训，很快就学会了。现在我当了总裁，营销渠道我不懂，我天天学就懂了。

　　数字商业时代：那你怎么评价自己？

　　郭本恒：我比较自信，意志品质蛮顽强的。在最困难的时候我也会给自己找到一条路。另外，我学习能力比较强，我愿意和有底蕴而且脑子特别灵光的人交流学习。还有，我“三力”(判断力、决策力、执行力)都比较强。其中，执行力相对比较弱一些，所以我最要改变的就是执行力。

　　数字商业时代：有人把光明比作东吴，把你比作孙权，因为光明是划江而治，而你一直在不断地想向北发展，你认可这种评价吗？

　　郭本恒：从地理上来说，我们确实比较像孙权，但是从企业实力来说，我们比较像刘备。我个人最佩服曹操，曹操这种类型的人是什么都懂，但不一定都很精，往往做总裁就是需要这样的人。一个人要是在某方面特别精通，也许在别的方面就是瘸腿的，这对企业发展是不利的。我现在从来不强调自己技术研发的背景，在技术研发上、产品上干涉得越少越好。我在总裁的位置上要是出主意，他们就会跟着我的主意走，这样一来，他们有些好的主意就容易被掩盖了。