随着 资源和市场的全球化，如何能够从全球各地获取的最佳的能力、知识和资产，并将其应用到世界上有此需求的地方，成为最受CEO们关注的议题。

　　这就要求企业关注价值主张的转变，打破原有的企业边界和组织内部的职能孤岛，设计出更开放的、模块化的业务组件，构建出能够赢得未来的企业模式。而整合的起点，就始于供应链。

　　“未来的企业”

　　相比畅销书《世界是平的》的作者弗里德曼以旁观者的视角，从事实和现象中去分析全球化的影响，IBM的CEO及董事会主席彭明盛则是以变革参与者的角色深入地描述了他所理解和正在经历的全球化，以及在这样的背景下企业将要或正在发生的组织变革。

　　在两年前，彭明盛在《外交季刊》（Foreign Affairs）中发表名为《全球整合型企业》（Global Integrated Enterprise,简称GIE）的文章，文中他解释了近30年来全球经济所发生的重大变化，以及这些变化对全球运营公司所产生的影响。

　　彭明盛特别提到了两个因素：

　　其一，是经济中的民族主义和国界限制在逐渐减弱，因此，投资和贸易的壁垒渐渐减少，自由的贸易和资本的流动改变了公司对于全球化范围的认知。

　　其二，是从上个世纪70年代早期开始的信息技术革命。信息技术提高了全球沟通的质量和公司运营的效率，也大大减少了相应的成本。最重要的是，技术变革是将公司运营的基本活动标准化，从而将公司内部和公司之间的互动更容易地联系起来，让交流变得更为方便。基于全球统一的IT基础架构上共享技术和标准的结合，改变了公司对全球化的可能性的认识。

　　正是出于对全球化所允许的范围和实现的可能性的全新认识，一些领先公司加速了自身全球化进程：将原有的只是简单地进行销售、制造或者少部分的研发职能，放在不同国家的跨国公司，通过业务设计的变革，成为全球整合型公司。这是一种开放、模块化的企业模式，无论企业规模大小，都能够整合到网状经济的结构之中，以实现应对全球化经济竞争的灵活性和整合资源优势。

　　简单来说，全球整合型企业就是一个为了追求一个全新的目标而改革自己的战略、管理和运营的公司，而这个目标，就是在全球范围内整合资源和价值传递。这意味着，公司要将焦点从产品转向制造——从选择制造什么产品，到选择如何制造这些产品；从选择为客户提供什么样服务，到选择如何提供这些服务。

　　在全球整合的背后，IBM大中华区董事长周伟焜认为正是如下三个驱动因素（也是实现工具）促使企业进行整合：

　　1.经济力量。即公司要持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本改善盈利能力。

　　2.专业能力。即公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力。

　　3.开放性。日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步的整合。

　　而在2008年由IBM商业价值研究院与《经济学家》情报社共同开展的以“未来的企业”为主题的“全球CEO调查”中， CEO们表达了对“全球整合”趋势的共识。他们认为，未来的企业应该不断地进行整合，以便能充分利用全球经济的优势，其业务的战略目标是获取全球各地最佳的能力、知识和资产，并将它们应用于全球有相关需求的任何地方。

　　而这种整合优配的理念，周伟的建议是，不仅仅是适用于那些成熟的进行跨国经营的公司。对于没有全球化或者尚在为全球化努力中、甚至仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，这样的思维方式，能够帮助它们反思自己在全球价值上的现有角色和将来可能的位置，甚至可以将这些“整合”的战略和工具先运用到国内运营中来，从打破国内区域分公司诸侯林立的现状开始，首先成为“国内的整合型公司”，通过整合变革所获得的优势和能力，也能够更有效率地服务于全球客户，同样受益于全球整合。

　　始于供应链的整合

　　对于任何一个认识到全球整合已经迫在眉睫的公司来说，它们都是从成为一个全球供应链的整合者开始的。现在公司之间的竞争已经不再被单纯看成是两个公司的竞争，而更多地被看成是两个公司的供应链之间的较量。

　　供应链管理的雏形最初出现在上世纪70年代末，当时的飞利浦公司为了打破制造、营销、渠道、销售和财务等不同职能部门之间的藩篱，就设立了一个相应的部门，以减少存货并同时提高客户服务质量。由于是基于更好地管理存货而提出的理念，最早的时候，它被称为“整合存货管理”（Integrated Inventory Management），后来，为了更好地表达出企业希望通过对供应链条的管理，让它成为一个整体，而不是一组分离的部门。所以，就将其改名为“全面供应链管理”（Total supply chain management）
有趣的是，当时被称为“全面供应链管理”的范围非常狭窄，主要是打通公司内部的流通链条，让制造、销售、财务、营销这些部门都能够将运营的重点，确保最终产品的运动和可利用性上。

　　最初，供应链管理就是为了解决公司内部不同职能部门之间的冲突，而造成的存货和能力的配置不合理的问题；而今天，供应链管理是为了管理公司业务单元或部门之间以及公司之间的内在冲突，而引起的能力配置不合理的风险。

　　尽管供应链管理的范围在不断地拓展，但是，其核心理念始终是打破任何阻碍产品（现在还延伸到了服务）“流通”的壁垒（从过去组织内部的职能孤岛到企业边界所形成的藩篱），建立协调一致的“供应链条”。现在，随着业务复杂性的递增，供应链管理已经成为一个包含战略采购并让供应商参与到产品开发中来的流程。所以，企业的供应链管理中需要具备两个基本要素：信息系统和良好的合作伙伴关系网络。

　　首先，在IT层面上，企业的供应链中需要一套先进的客户关系管理系统，提供非常详尽的数据，描述每个销售机会的可能性；更重要的是，它能体现当前交易的进展正处于销售流程中的什么阶段，以及什么时候销售人员希望完成交易。系统提供的这些数据，能够帮助企业更准确地预测来减低存货风险，同时还能确保及时响应客户需求的速度。

　　但在技术之外，企业需要与合作伙伴保持良好的关系，建立一种共识，彼此都明白为了更好地服务最终用户——“我们是一个团队”。比起那些OEM厂商和供应商努力与系统“博弈”的情况，能够为供应商提供较为准确的预测数据，也是一个非常具有竞争力的优势。

　　现在，消费者对质量的要求已经变得越来越高，正如利丰公司董事长冯国经所说：“消费者对质量的定义将不再仅限于产品的实体——它将延展到产品是如何生产的，包括生产过程的安全性、生产环境、社会影响等多种因素。”这就要求，企业不但要在企业内部了解产品的流向，更要对从产品的源头（最初的原材料）到最终送达到消费者手中的各个阶段的情况都能够了如指掌。

　　在对供应链的整合中，许多企业往往都害怕走出第一步，因为那需要对供应链进行彻底的重构。企业常常会列举出一大堆理由来说明不需要改变，但对于那些生产的是多种不同的产品，而且公司的成长越来越需要获得多方的资源支持时，他们就开始感受到供应链的整合甚至是全球整合的重要和必要。

　　整合供应链的价值

　　在过去几年中，许多大型公司都设置了专门负责供应链管理的高管职位，或是提高了原有职位的级别。例如，朗讯、亨氏以及雪佛龙公司都在COO、CFO和CIO之外，任命了首席采购官（chief procurement office，即CPO）。还有一些公司将这样的职位设定了更广泛的职责范围，例如杜邦负责这个业务的高管，头衔就是“副总裁-全球采购、物流及首席采购官”，而IBM则是任命了一个负责整合供应链“高级副总裁”，它们对这个职位的描述是在IBM内部，主要是“端对端的供应链运营，具体包括采购、系统制造、物流以及客户履行流程”。考虑到管理一个全球的供应链体系的成本和复杂性，这样的任命并不令人惊奇。据International Data Corporation的调查，全球用于供应链管理方面的IT投入每年高达约200亿美元。

　　而作为向全球整合性企业转型的第一步，IBM首先进行的变革之一就是供应链。由于IBM现在还生产服务器以及大型主机，在全球还有多个制造基地，因此供应链中包括了全球制造和部件采购、完全外包的全球物流、客户履行、订单处理、账务系统以及存货管理和发货追踪的所有活动。对一个在全球160多个国家和地区进行运营，有着繁多的生产线和数十个独立业务单元的公司来说，它所进行的整合的复杂性和难度，远远超过其他公司的想象。

　　IBM曾经有300多个采购中心，而每一个都是各自为政，由不同的采购负责人领导，全被视为必要的成本中心。而今天，IBM整合的供应链，是一个核心的战略业务单元，触及公司运营的各个层面，节约了大量的成本，成为公司价值创造、创新和竞争优势的来源。

　　IBM的供应链转型最早始于1993年，到2003年时，IBM将全球供应链运营作为一个单独的业务单元，是其供应链整合过程中重要的里程碑。

　　似乎是一夜之间，这个部门就要负责统筹安排当时IBM全球160多个国家和地区、30多万名雇员的高达450亿美元的花销了。2004年时，通过供应链的整合，IBM就创造了过去30年中最低的存货水平，而存货周转率也大有提高。
进行供应链整合，首先要认清的就是并非所有的工作都要自己来完成，所以IBM很早就开始尝试将物流外包，这个举措已经为公司累计节约了数十亿美元的成本。由于IBM自己不再拥有那些存储硬件的仓库，或者运输物品的卡车，这也让公司的运营具有更大的弹性，以很好地在市场波动时做出及时反应。

　　合理的配置资源和能力是供应链整合的第二个要素。2006年时，IBM将全球采购中心移到了深圳，对此，周伟的解释是，采购中心贴近供应商，是最合理的安排。但同时，为适应全球化模式而设计的供应链通常需要有符合本土化要求的设计和进行本土化相关的调查研究，以适应重要客户、核心区域的要求。但是，在全新的IBM供应链中，却没有完全意义上的“本土化产品”。例如，爱尔兰都柏林工厂生产的IBM产品销往全世界。同样分布在世界不同地区的客户服务中心，它们的触角也不局限于特定的区域或品牌。IBM亚太生产副总裁简凡希解释说：“顾客由哪个中心为其服务是由其所在的地区、语言以及其他因素共同决定的，现在通过IBM在全球各地建立IT服务执行中心协同合作，已经能够为全球客户提供7天24小时不间断的服务。”

　　在供应链整合中，一个突出的好处就是打破边界后，减少重复劳动。过去，服务供应链的各个团队都只是忙于自己手头的事情，无论是主机制造团队还是负责存储业务的团队。事实上，高端的存储器和大型主机具有很多类似的特性，却从未共享过资源，因为负责各自产品线的团队没有进行过这样的沟通和互动。而现在，这些团队能够聚在一起向彼此学习。所以，这些团队的成员可以开发出一个共用的框架来规划一些可以重复使用的解决方案，以替代过去那种一次性的方案。

　　伴随着整个供应链具有了更高的可靠性和连贯性，销售团队能从像订购、制定时间表、或者开账单等一些耗时麻烦的事务中解放出来，从而能够有更多的时间来提高销售成绩。通过将许多为客户履行服务合同的活动放在供应链中，为销售团队提供了强有力的后援支持，让他们成为公司创造生产力的重要来源。

　　在供应链整合中，要确保供应链真正成为企业重要的战略组件，就要确保它能够发挥协同不同职能的作用。因此，IBM通过管理和组织变革，设计新的衡量体系，以捕捉到跨职能部门的关键量化数据，对供应商和合作伙伴关系进行定性分析。要确保不同的职能部门没有被他们自己内部的指标所迷惑，这就意味着要把股东和客户价值放在首位，把焦点放在端对端的流程上，而不是尽可能地优化自己在供应链中的那一部分。当然，这不意味着完全抛弃个人的指标，而是增加一些与整个供应链共同目标相关的新指标，现在IBM从几个方面来综合地衡量供应链的绩效：客户满意度、成本消减、产生的现金流以及股东价值。

　　更重要的是，IBM的文化已经开始习惯于从全球整合的角度来思考问题。对IBM来说，一个巨大的挑战其实是来自全公司范围内的多元文化影响，如何破除这些文化上的隔离，对于IBM这样巨型的公司来说，非常不容易。

　　整合供应链最有创新意义的副产品，就是将供应链的原则运用到IBM管理中的其他方面。运用供应链中追踪和分配存货的方法来合理地在公司里追踪和分配人力资源和专才，就是一个典型的例子。这个方法是通过将IBM公司里的专家和顾问看成是IBM的人才和技术的存货，根据具体客户的需求和可用性来进行安排和调度。例如，某客户需要一个懂法语和俄语的Linux专家，同时还要具有在零售业供应链方面的经验，在三个月后到莫斯科处理相关的业务，那么，负责此项目的员工就可以像查询存货一样，在IBM的顾问和专家的系统数据库中寻找合适的专家。