来源：苏宁金融研究院

作者：薛洪言

当前，开放银行如火如荼。

开放银行的目标，是通过开放服务接口，促使银行产品充分融合于各类场景，以达到“金融服务像水一样无处不在”的目标。既然无处不在，理论上任何一家银行的产品都会无处不在，让用户可选择范围变得无穷大。

选择越多，用户越挑剔，只选最好的。最终，用户只会选择少数产品，多数产品成为无关紧要的陪跑者。

这么来看，开放银行，反而会消解很多银行产品的用户价值。不开放，是等死；开放，却是找死。开放银行，正陷入囚徒困境。

1950年，美国兰德公司的梅里尔·佛勒德和梅尔文·德莱歇提出“囚徒困境”博弈。这种博弈足够简单，也足够经典，在社会生活的很多方面，人们都发现了它的影子。很快，囚徒困境就成为自冯·诺依曼开创博弈论之后影响最大的一种博弈。

广泛演变后，囚徒困境有很多版本，典型描述如下：

两位犯罪嫌疑人A和B被警察逮捕，单独监禁，不能互通消息。警方并未掌握确切证据，只能以较轻的罪名各判两人一年监禁。如果一方与警方合作，坦白罪行，坦白的嫌疑人可免于监禁，不合作的嫌疑人将被判处三年监禁；如果双方都向警方坦白，每人将被判处两年监禁。

A和B都是为自己利益考虑的理性个体，对A来讲，如果B拒绝坦白，A坦白会被无罪释放；如果B选择坦白，A的最佳策略还是坦白，2年监禁好于3年。

在这个博弈中，无论对方采取哪个策略，对A和B而言，坦白都是更优策略，这在博弈论中被称作“严格优势策略”。

由于坦白是双方的严格优势策略，博弈的最终结果就是A和B都会向警方坦白罪行，合计4年监禁。从集体的视角看，这是最差选择，因为如果双方都拒绝坦白，合计只需付出2年监禁的代价。

从自己利益出发做出的理性选择，得到的却是最差的结果，这就是囚徒困境的启示意义。

囚徒困境最知名的一个延伸，就是公地悲剧。

一片公共渔场，渔民定量克制捕捞，所有人都能从生态平衡中受益；单个渔民从自身利益出发，倾向于过度捕捞，致使渔场很快失去价值，全体渔民陷入困境。

还有一个发生在我们身边的类似案例，就是电话营销。

把电话营销公司比作渔民，我们每个人就像渔场中的鱼。适度的营销不会给我们带来困扰，一旦营销过度，我们就会屏蔽所有营销电话。从行业角度看，营销公司应该克制给用户打电话，但对单个公司来讲，过度营销才是严格优势策略，结果就是过度营销引发用户反感，电话营销成功率急剧下降。

这类囚徒困境，引入监管即可解决。如规定渔民的渔网尺寸、制定休渔期，即可避免公共渔场陷入公地悲剧。

还有一些囚徒困境，虽然对博弈者不利，却是推动经济发展、造福社会大众的重要力量。立法机构不仅不会阻止，还会施以援手。

在市场竞争中，单个企业为获得更多市场份额，往往倾向于降价促销，致使行业竞相降价，谁的市场份额都不会增加，盈利能力还越来越差。

但企业竞争形成的囚徒困境，能推动技术进步，也有助于消费者利益最大化，不仅受到立法机构保护，试图合谋走出囚徒困境的行为还会被视作价格操纵，受到严厉处罚。

开放银行下的囚徒困境，本质上也是如此，虽然对银行自身不利，用户却乐见其成。

2010年之前，银行之间有竞争，却从未陷入“囚徒困境”式的竞争。一方面，线下时代用户选择受地理空间限制，迁移不便，客观上导致用户粘性高；另一方面，没有外来“搅局者”，银行能充分享受“特许经营”带来的牌照红利。

2010年之后，金融线上化消解了线下网点的物理屏障，用户有了说走就走的自由；金融产业链的细化分工则削弱了牌照的价值，流量平台、数据服务、风控支持等，没有牌照也能分一杯羹。

竞争加剧，囚徒困境很快就出现了。

首先，是互联网平台合作的问题。如果所有银行都拒绝与互联网平台合作，互联网平台要么因为缺乏金融牌照无法涉足金融业，要么受限于资本金，金融业务规模也极其有限，不会给传统银行业带来根本性冲击。可单个银行为了市场份额，积极引入互联网平台这个“外援”，结果就是“驱虎吞狼”，反受其害。市场蛋糕未见明显增长，还被互联网平台切走一块。

其次，是开放银行问题。开放银行让金融业务越来越便利，结果却导致用户向少数能提供最优体验的银行靠拢。开放银行，反而会淘汰更多的银行。

本来银行业深受监管机构呵护，但这种由市场竞争引发的囚徒困境，利好用户，也利好银行业自身的科技转型，只要不发生系统性风险，监管也乐见其成。

如果监管机构没有动力出手干预，这个囚徒困境的终局会是什么呢？

自囚徒困境的悖论被发现后，人们就发现只要博弈是动态的、可重复的，博弈者就有多种方式走出困境。整体上有两条路，一条合作之路，一条竞争之路。

囚徒困境讨论的就是非合作条件下产生的困境，所以引入各种机制推动博弈者合作，就能从根本上消解囚徒困境。

如企业之间建立价格联盟，相互约定谁都不能降价，并对擅自降价行为进行处罚。最成功的就是石油输出国组织OPEC，名义上是稳定国际石油价格，本质上是通过控制产量来操纵石油价格，避免走入竞相降价的囚徒困境。

还有一条就是竞争之路。当博弈双方不存在合作的基础时，就只好硬碰硬，最终也能分出个胜负。

博弈论模型假设博弈双方实力均等，但现实中的博弈者不可能完全均等。只要实力存在差距，囚徒困境就会以较弱的一方被拖垮为结局。

如冷战期间的美苏争霸，双方隶属不同的阵营，不存在长期合作，最终走上军备竞赛的囚徒困境，结果以实力较弱的苏联被拖垮为结局。

此外，前些年的互联网补贴大战也是这类囚徒困境。滴滴与Uber，美团与糯米，一度打得难解难分，亏得昏天暗地，最终都是以一方实力不支退出市场为结局。

还有一种竞争，通过品牌定位实现差异化，各吃一块市场，也能避免同质化价格竞争的困境。

如衣服、鞋子、化妆品等行业，与文化时尚相关，天然容易通过品牌的差异化定位摆脱囚徒困境，奢侈品、轻奢品、大众产品，各有各的小市场。

可见，在非合作情况下，囚徒困境有两个结局，要么同质化竞争，实力强的一方把实力弱的一方拖死，一如美国之于苏联；要么差异化定位，各有各的活法，一如可口可乐之于百事可乐。

开放银行战略，显然是非合作博弈，那结局是硬碰硬还是差异化呢？

差异化这条路，大概率走不通。

银行的产品线很广，不乏具备足够差异化的服务，对公业务、资管业务、同业业务、私行财富业务等业务线中尤其突出；但就零售金融下的消费贷款、大众理财、支付转账、存款、信用卡等基础产品来看，同质化程度高，很难通过差异化定位走出囚徒困境。

差异化策略走不通，最终的结局就是大家在囚徒困境中加速内卷化，实力强的把实力弱的给拖死。从这个意义上看，开放银行的大发展本身就宣告了很多中小银行的末路。

查理·芒格曾讲过一个例子，有人对巴菲特说，有一种新的纺织机，它的效率是旧纺织机的两倍。巴菲特的回答是：

“天哪，我希望这种新机器没这么厉害——因为如果它确实这么厉害的话，我就要把工厂关掉了。”

为何要关掉工厂呢？芒格解释道，更好的设备能极大地提高生产力，但受益的是消费者，厂家非但得不到好处，还要承担新设备投入的成本。设备升级后，全行业产能大增，价格下跌，存货积压，很多工厂不得不关闭，既然迟早要关闭，何不趁早关掉呢？

开放银行与金融科技之于银行业，也是同样的效果。科技进步，利好的是消费者，却会加速银行的分化，难免优胜劣汰的结局。

不要觉得意难平，毕竟银行业的内卷与竞争对用户是好事，对金融更好地服务实体经济也是好事。企业虽寻求垄断，市场却鼓励竞争。

在《自私的基因》中，道金斯说，“人类是进化的产物，而事实上没有什么东西‘想要’进化。”就银行而言，谁不想继续躺着赚钱呢，可市场竞争不允许呀。

在网络支付、消费贷款、零钱理财等领域，赢者通吃的现象已经很明显。

对很多地方性中小金融机构而言，既然没有能力给用户提供最好的体验，不能确保在囚徒困境中走到最后，也就没动力进行科技转型了。

毕竟，头部机构是90分的情况下，你是30分还是60分都无法吸引用户，那何不继续保持30分的水平呢？非要加大科技投入变成60分，除了增大成本别无它用不是吗？

意识到这一点，越来越多的中小银行已经暂缓了科技投入，把重心放在助贷业务上，慢慢地向资金管道退化。虽然监管机构三令五申，要求金融机构必须具备核心风控实力，但站在很多小银行的视角，它们缺乏这样的动力。

这种情况持续下去，三五年后，这些跟不上科技步伐的地方性银行本身就会成为一个大问题。

从历史的视角看，每一次突破性的科技进步，都会催生新的巨头，也会淘汰旧的机构。金融业虽然特殊，却也不能摆脱这个规律；也正因为金融业特殊，又不可能真的放任优胜劣汰的发生。

我们会眼睁睁看着金融机构被淘汰吗？要不要为了拯救它们而放缓金融科技转型的速度呢？摆在我们面前的，是一种新的困境。

参考资料：

1、[美]威廉姆·庞德斯通，《囚徒的困境》，北京理工大学出版社，2011.

2、[美] 戴维•麦克亚当斯，《博弈思考法》，中信出版社，2016.