来源：腰腰金融
数字化是商业银行寻找经营突破的主要途径，然而数字化之路真的是一片坦途吗？今天我们来简要说说这个问题。
1、数字化的目的不该迷失
银行数字化一定是有明确的目的作为驱动，否则数字化就缺乏动机和指向性，没有目标的数字化一定难以成功。
我们先猜想一下，数字化到底为了什么。
除了以上三个主要方向外，我确实无法想出其他数字化的理由，数字化的出发点一定是利己的。找回连接起点很好理解，主要因为客户的服务获取方式发生变化，直接关系变间接关系，客户直接运营权的衰减对商业银行盈利能力造成冲击。
降低人工与线下机构成本，在于线下资源不平衡，线下渠道的服务职能发生变化，用数字化方法代替人工，或代替部分人工流程，弥补人在全面化或庞大数据分析应用等方面的能力短板。
提高协作与供给效率，在于用数字化方式代替部分生产协作过程中人与人的交互环节，从而用程序化方式提升生产效率，消减人性对效率的干扰，实现各类服务对内对外的快速供给。
第一类需求，更接近价值创造的范畴，第二与第三类更接近成本管理的范畴。所以数字化天然具备不同的方向，在收支都区分管理的时代，不同方向的数字化也需要区分管理。
市场是驱动要素配置的决定性因素，自然数字化的目标不应该由内部来定义。我一直认为银行的组织有一个很重要的特征，就是员工具备“资深客户”属性。资深客户与资深用户还不太相同，员工先构建了客户关系，后构建了用户关系，所以与市场中先用户后客户的逻辑出发点不同。这种资深体现在劳务关系绑定、金融资产水平较高、习惯与思维固定等因素。资深客户在面对市场需求的时候，很难从第一性原理理解数字市场的选择逻辑，也比较难站在细分用户群的视角去理解这些“非资深用户”的感受。资深客户对于理解存量头部客群或许有所帮助，但对于数字化所主要服务的真长尾市场（中低资产群体），以及伪长尾市场（不活跃的高净值），很难设身处地的去洞悉用户内心。
所以数字化的目标设定，其中包括目标对象的设定、方案的设计都更应该努力站在局外人的视角去分析，或借助第三方市场机构的洞察，找到客观的依据，否则数字化的实际结果未必会令人满意。
面对组织内部协作方面的数字化，企业级与复杂化是形成协作融合更好的方式，毕竟强大的内部行政力量还是能发挥积极地作用。但面对市场，需求是高度灵活的，需求的复杂度差异性也是巨大的，大多数机构都很难从需求高度碎片化的市场，找到一统数字天下的解决方案。
因此面向市场的数字化服务一定是从小生长起来的，很多时候只因为小功能的好用爱用，从而形成了服务快速传播的基础，进而扩围成生态。大而复杂的服务在市场面前会有极大的概率让数字化的定位散乱，无法聚合市场的粘性。数字化的需求靠猜想猜不出来，只有通过用户的直接反馈，才能找到当前决策和未来规划的依据。数字化建设在巨大的市场作用面前，还是应该保持一点谦卑的心态。很多时候银行的数字化容易陷入对科技的执念，过分追求科技应用而忽略了很多非技术的因素，例如人在商业本源中的核心作用，例如市场品牌在商业发展中的意义。数字化的成与败，最终还体现在消费者的认知，以及内部员工的感知上。虽然内部员工的感知可以依靠不断的文件会议进行传导，但员工作为一个用户个体，仍然会受到来自全市场认知的影响。
如果数字化的成果，不能与用户和市场形成情感共鸣，那数字化就只是飘离在商业银行品牌之外的一块飞地，虽然存在，但没有感觉。
总结而言，数字化是一幅很美的蓝图，但今天绝大多数的数字化本质并没有绝对颠覆的创新，核心仍在于流程的变革，感官体验的进化，从而创造出新的市场期待，新的市场期待就是新的业务增量基础。也因此，数字化从来没有终点，不是一个一劳永逸的任务运动，而是不断创造市场使用者新期待的过程。流程的变化，自然会带动协作的变化，以及市场认识的变化。或许数字化更应关注那些技术之外的需求，才会避免踏入那些易被技术忽略的市场陷阱。
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