武汉封城，全国放假。休克式疗法，阻断了疫情传播，但也给经济按了“暂停”键。这就像奔跑的人突然被绊了一跤。收入停下来了，成本还在往前冲。平时不锻炼的，要摔骨折。很多中小企业，都是踩着盈亏平衡线活着的。这个月的收入，要用来发下个月的工资，他们严重依赖现金流。现在受疫情影响，很多行业特别是服务行业，几乎全面停工。店铺租金依然要交，员工工资依然要发，设备折损依然要承担。这个时候，如果手上没有足够的现金流，承担不了这段时间的亏损，那就只能选择倒闭。我们在给企业做咨询时，有一个基本的心法和逻辑，叫做“救命、治病、养生”。
失血过多，关键是立刻止血，而不是分析病因。治病，就是好起来。血管堵塞，关键是安装支架，而不是少油少盐。养生，就是更健康。身体虚弱，关键是跑步爬山，而不是多喝热水。活下去，好起来，更健康。今天的文章，我们就用“救命、治病、养生”的逻辑，来回答：疫情之下，现金流突然断裂，中小企业如何度过这次财务危机？为了回答这个问题，我专门请教了财务专家闫静老师。闫静老师连续九年任职于惠普、安捷伦等全球500强企业，担任多年资深财务经理，具有丰富的财务管理经验，对财务理论在企业中的实际运作有着透彻的洞察。
救命，就是在短期之内，获得更多现金流，度过危机。在确定是否需要救命之前，你要查看自己的现金流量表，做一次现金流盘点。盘点内容包括两个部分，一是现金存量，二是现金流量。什么是现金存量？现金存量，就是你的家底。比如账上有多少现金，多少活期存款，多少能够马上拿回来的短期投资等等。什么是现金流量？现金流量，就是你在未来一段时间内应该收到、或者需要支付的款项。比如有多少应收的账款，多少应收的理财收入，多少应付的工资，多少应付的采购款，多少应还的贷款等等。盘点完现金存量和现金流量，你要根据这些数据，做一次现金流测算。算一算在没有收入的情况之下，你的现金流到底能够撑几个月。像餐饮、旅游业等利润率很低，但固定成本很高的行业，尤其需要仔细测算。如果你的现金流只能撑1-2个月，那你就非常危险了。这个时候，你的紧要目标是把只能撑1-2个月的现金流，提升到能够撑3-6个月。第一种办法是，寻求股东融资。你可以向股东寻求帮助。股东拿钱进来之后，有两种处理方法。一种相当于股东追加了投资。但是这样会影响股权结构，很多公司可能不会轻易这么做。那么就可以用另外一种方法，把这部分资金，当作股东给你的借款。你给股东一个高的利率，就相当于股东在你这里做理财了。等度过这段危机，你再把借款连本带利地还给股东。就算万一的万一，公司运气不好倒闭了，股东借款的偿还优先级是在股权之上的，这也会保护股东这部分的利益。第二种办法是，尽快卖出存货。盘点一下你手上有多少存货，然后想办法尽快卖掉，换成现金。我举个例子。假如你是一家饭店，手上大量的存货是新鲜食材，现在因为疫情，没人来饭店吃饭了，大量食材囤积在手上，怎么办？你发现周围的居民正好买不到蔬菜，那你就可以跟美团、饿了么这些外卖平台合作，把食材卖给他们。或者你可以把大量食材做成能够放得住的伴手礼，卖给用户，换成现金。为了尽快卖掉存货，获得现金流，你可能需要牺牲一点利润，把存货打折出售。这样虽然利润表会很难看，但是你要知道，这个时候，救命最重要。第三种办法是，向客户预收款。什么叫做向客户预收款？我举个例子。假如你是做连锁火锅店的，现在因为疫情你无法营业了，你又急需现金流，这个时候，你可以向顾客卖储值卡。比如，一次性储值2000块，以后吃火锅可以打6折，这是平时不可能有的折扣。打折销售，你未来会损失一些利润，但是短期之内，你可以通过预收款获得一些现金流来救命。当然，能够这么做，首先你得是有公信力和信用的企业，比如海底捞。假如顾客都不信任你，根本就不可能给你存钱。应收款项，是未来某个时间点上你应该收到的款项。而你现在就急需现金，想要提前把款项收回来。但是，你没有办法要求别人提前还你，尤其在目前的情况下，各企业都面临着危机，别人家也没米下锅了，怎么办？应收账款质押贷款，就是把应收账款的收款权抵押给银行，做短期的贷款融资。日后你要按约定期限偿还贷款和利息。保理就是你把应收账款转让给银行或者保理公司，他们会根据风险，折掉一部分资金成本后，把剩下的资金先行给你。跟质押贷款不同，做了保理之后，应收账款的所有权就转让给了银行或者保理公司，到期由他们直接收回款项。应收票据贴现，是你用未到期的应收票据来向银行融通资金，银行会按票据的应收金额，扣除一定期间的贴现利息后，将余额支付给你。很多银行对贴现和保理的审核门槛较高，这就需要银行的监管机构下发一些政策，在特殊时期，放宽限制。应收账款的质押贷款、应收票据贴现、和应收账款保理，这三种金融工具的目的，都是利用应收款项，在短期内快速获得现金流。除了利用金融工具，假如你的客户是国企，你可以密切关注国资委的政策。去年国资委就发过文，要求国企不要拖欠中小企业的应付账款。现在特殊时期，国资委有可能也会推出类似政策，帮助中小企业渡过难关。应付款项，是你在一定期限内，需要支付给别人的款项。比如应付账款、银行利息、房租、员工工资、社保费用等等。分析一下，这些应付款项，有哪些可以延迟支付？目前很多城市都出台了一些政策，帮助中小企业共渡难关。比如，延期缴纳税款、减免中小企业房租、缓缴社会保险费、减轻企业用电用气负担、延期偿还信贷等等。相信很多省市可能都会陆续出台一些政策，你可以密切关注。另外，在应付工资部分，如果一些员工家里有余粮，不着急用这些钱，你可以为他们制定一个方案：如果延期领取工资，你可以支付一定的利息，比如年化12%。这就相当于员工把工资放在你这里做理财了。什么叫做酌量性固定成本？新产品开发费、营销费、广告费、职工培训费等等，这些你在年初就计划好的预算，叫做酌量性固定成本。在特殊时期，你可以适当削减这些费用，来获得更多现金流，帮助你度过短期危机。寻求股东融资、尽快卖出存货、向客户预收款、提前收回应收款项、延期支付应付款项、削减酌量性固定成本，这是在短期之内，快速获得现金流的6种办法。当然，你要知道，这些办法都是为了在短期内快速拿到现金，撑过未来没有收入的几个月。它们都是有代价的，要么需要牺牲利润，要么需要支付额外的资金成本。但它们都是为了救命。先救命，把命救回来之后，再争取时间治病。
你要深入地思考，为什么一旦发生突发情况，你的企业就容易暴毙而亡？为了避免下一次危机，你要把自己的现金流，长期稳定在能够支撑3-6个月。这个时候，你就需要分析一下你的利润表，看看你有哪些收入，以及哪些成本。从财务的角度来看，有一个方法，叫做变固定成本为变动成本。固定成本，除了上文提到的酌量性固定成本，还包括约束性固定成本。约束性固定成本，是你为了维持企业运营，每个月都一定会花出去的成本。变动成本，是与你业务量成正比的成本，业务量越大，变动成本就会越高。从财务上来看，如果一家公司的固定成本占比太高，那么他的风险就会很大。就像在这次的疫情中，突然没有了收入，如果你的固定成本特别高，你就很难支撑太久。所以，为了增强企业的抗风险能力，你可以变固定成本为变动成本。当京东这样的电商，开到七、八线城市的时候，需要考虑物流的问题。如果自建物流体系，就需要养一大批人员、仓库、车辆等等，这是固定成本。但是如果把物流业务外包给其他快递公司，那么这部分的成本就变成了变动成本。具体作为固定成本，还是变动成本，这需要考虑生意的规模。并不是说变动成本就一定更省钱，只是当你的业务量达不到的情况下，选择外包，变固定成本为变动成本，你的成本就会更低，抗风险能力也会更强。对于制造业，在特殊时期，不一定每一个模具、零件都要自己建车间来生产，可以选择委外加工，甚至从外部采购，来把这些固定成本变为变动成本。生意好的时候，大家对固定成本和变动成本不敏感，总觉得我能做的就自己做了，为什么要外包，让人家来赚我的钱呢？但是一旦发生突发情况就会发现，如果什么都自己来做，固定成本占比太高，抗风险的能力也就越弱。所以，从治病的角度来看，在特殊时期，我们可以通过变固定成本为变动成本，从而来降低成本、增加利润。治好病，才能防止以后病情恶化、暴毙而亡。
为了长期稳健发展，你需要分析一下你的资产负债表，看看你有多少股本积累，有多少负债。曾经有人批评稻盛和夫说，你们公司股东资本占比太大了，为什么不用财务杠杆给股东产生更大收益呢？稻盛和夫回答说，正因为这样，我们公司才度过了一次又一次财务危机。任何时候都要维持健康的资产配比，给自己留有余量来应对日后的危机。除了资本，一家公司还有一个非常重要的资产，那就是信用。健康的资产配比，和日复一日的信用累积，会让你成长为一个健康的巨人。巨人打架，是不需要策略的，直接碾压。
今天我们从这三个方面，帮助你分析了中小企业如何度过这次财务危机。保持平常心，团结每一份力量，关注眼前能做的每一件事。
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