2020年突如其来的新型冠状肺炎的疫情对2020年的产业结构会产生很大影响：在短期内会严重影响线下消费需求，线下服务业遭受重创，但同时应该看到市场的积极变化和挑战：线上办公、线上教育、线上娱乐等低成本商业模式将迎来商
2020年突如其来的新型冠状肺炎的疫情对2020年的产业结构会产生很大影响：在短期内会严重影响线下消费需求，线下服务业遭受重创，但同时应该看到市场的积极变化和挑战：线上办公、线上教育、线上娱乐等低成本商业模式将迎来商机；消费场景加速向线上转型、新技术带来服务业创新、制造业数字化智能化改造提速等积极变化。
我们可以预见，这次疫情将有望大大缩短传统产业数字化、智能化的过程。大数据、云计算、人工智能等将再次迎来爆发式增长。如果疫情后，大家也可以居家办公，那么就真的实现了数字化了。人们也会形成一些新的生活方式和认知，必然带来相关产业和行业加快调整，这其中蕴含着巨大的机遇。
后疫情时代的银行数字化生存之道是什么？银行如何将居家办公长期化？银行业如何打好流量战？如何抓住这些机遇迎来新一轮发展？这是开工后需要思考的问题。
2020年的这场疫情，对经济将产生很大影响，尤其是居家办公将来如果常态化，将极大加速数字化发展。当越来越多的商业行为通过网络在线解决，而其中最重要的环节就是流量，没有流量的在线业务就如同将楼房盖在沙漠中央。流量成为最主要的业务竞争资源，得流量者得天下。2019年以李佳琪、李子柒为代表的流量网红明星着实火了一把，进而流量经济模式成为人们关注的焦点。传统商业银行在线下渠道拥有互联网金融企业不可匹敌的优势，但在线上渠道受制于自身获客场景的单一，以及不对称监管掣肘，一直处在被动挨打的局面。如何克服分业经营条件下线上获客渠道的先天不足是摆在传统银行特别是地方性中小银行面前的现实问题。本文以居家办公成了一种态势后，如何引入流量经济为切入点，透过对流量思维在金融领域的应用、流量经济时代客户特征分析以及如何获取流量等话题的分析，就流量经济时代传统银行面临的苦难和应对策略进行探讨。在学术上，流量经济主要是指一个区域以相应的平台和条件，吸引区外的物资、资金、人才、技术、信息等资源要素向区内集聚，通过各种资源要素的重组、整合来促进和带动相关产业的发展，并将形成和扩大的经济能量、能极向周边地区乃至更远的地区辐射。在集聚辐射过程中，各资源要素通过高效、有序、规范的流动实现价值，再通过循环不断的流量规模，从而达到促进地区经济规模扩大、经济持续发展的目的。在现实中，流量经济常被被引申为基于网络或信息传播技术，集聚大量客流，并借助庞大客户流量产生经济效益的商业模式。流量经济在金融领域应用较成功的案例其实非常有限，主要是几家互联网头部企业的关联银行。例如阿里的网商银行、腾讯的微众银行、百度参股的百信银行以及小米参股的新网银行等。这几家也是目前互联网银行中发展最好、最具潜力也是行业头部企业。其共同特点就是依托集团股东非金融服务场景，借助自身平台已有数以亿计的线上高频客户流量（例如每一个小米手机都预装了小米钱包），以产品收益、流动性便利、交易快捷为卖点，实现非金融服务客户的金融转化。需要指出的是目前所有的转化都是由非金融客户向金融客户转化，没有大规模的逆向转化成功案例。没有人是先成为支付宝或者微粒贷高频客户后才去淘宝上买东西或者使用微信聊天。基于上述分析我们对流量经济模式在银行领域应用做出如下判断：一是流量获客在金融领域应用的特点是赢者通吃，没有中间道路可选，除少数拥有全渠道零售、娱乐产业链场景以及独立的支付结算渠道的头部企业，以及新网、京东、苏宁等几家拥有部分流量业务产业链的企业集团外，流量经济模式无法孕育出更多合规的金融服务机构。二是由于流量客户数据的高度碎片化、无序化使得获取流量数据的成本并不低廉，只有少数头部企业才能承受通过非金融场景巨额投入来合法获取流量数据，并进行客户转化的发展模式。三是流量经济模式下获得客与失去客户一样容易，客户的转化率有限且个体流量创造的价值不高。要想维持足够的客户转化率就必须实现流量获客场景的垄断，不断兼并新的流量获客业态，客观造成了只有少数具有行业垄断地位大型企业集团进入该业务领域的现状。四是流量获客的跨行业转化面临制度障碍（例如火爆一时过后纷纷偃旗息鼓的诸多P2P公司、网贷公司）。这也是为什么只有少量头部流量企业才可以合规的涉足线上金融业务的根本原因。流量经济的兴起并没有改变市场客群的数量和结构。有钱的还是有钱没钱的还是没钱，与流量经济汹涌浪潮相比，客户分层结构的变化波澜不惊，流量经济的爆点并不在于增加或减少中高端价值客户数量，而在于可以更有效（集中、迅速）的调动海量的中低端非价值客户。例如以往粉丝要通过去演唱会现场、买唱片磁带或者听广播等不同层次来实现和明星互动，但现在传播手段、技术的进步可以让所有人可以在同一时间看到一样效果的明星动态直播，并且还可以更便利的进行互动，技术把每个个体的体验差距在表面上抹平了，即便每个个体只支付十元、几十元会费，但个体的数量的集中和庞大，产生的经济转化效果也是巨大的。（例如现在火爆一时的网红带货）●数量庞大的非价值客户在一定程度上足以改变力量格局虽然流量获客绝大多数都属于中低价值客户范畴，但庞大的客户基数，以及中低端客户的从中性、易引导性，特别是在某一领域形成垄断期间，即便其中只有少量客户支付少量金额，也能聚沙成塔、集腋成裘。例如余额宝突破监管障碍推出余额理财的短时期内，天弘基金规模短期内实现暴增，非价值客户的流量效应，及其给价值客户带来的示范效应，至少足以在一段时期内改变行业发展格局。但上述情况通常只会发生在少部分行业头部企业，并存在较大偶然性，并不能归于一种可复制的常态现象。例如小米虽然也是手机行业翘楚，其数量庞大的手机用户流量由于缺乏淘宝、微信这类应用场景支撑，在流量转化方面并不如两者顺利，拥有海量客户并不一定就意味着海量转换。（特别是当通过手机采集客户信息的法律界限变得模糊暧昧的情况下）流量经济时代并不意味着非价值客群单一个体价值（支付金额）的提升，而在于技术手段使得更大基数的非价值客户可以在一种软性组织（看似没组织实际有更为严密、隐晦的幕后资本推手）状态下进行高效运作，产生出可观的力量。例如鲜肉明星鹿晗的微博粉丝名义数字上有6047万，假定每张电影票30元（粉丝并没有消费更多），其主演的电影上海堡垒票房应该有20亿左右，但实际只有1亿出头，理论上也只有二十分之一转化率的粉丝为其买单，即便如此也形成了一股不容忽视的力量。二十分之一的转化率侧面说明流量数据的粗糙和大颗粒化，类似于银行的可联系客户数，其中能转化出价值的其实非常有限，这也许就是为什么头部流量企业还在坚持不断并购流量的原因。当然娱乐产业流量与金融行业之间并不一定具有可比性。再说到银行业，可以引申理解为零售客户个体能够创造的价值并没有提升，零售业务的价值在于其规模效应，但要达成所需的规模效应就要有足够资源去支持。如果没有足够的资源投入去获取客户流量，零售业务对于银行来说也许并不是一个经济的选择。这类模式适于行业头部康采恩企业集团，可以横跨互联网、金融、娱乐、即时通讯、新闻、批发零售、投资等行业实现混业经营并拥有强大资本实力开展并购。流量经济发展到今日，中小型流量获客企业已经没有独立生存的空间，一但发展到一定规模阶段，只有被收购、并购或倒闭的命运。独立做大变得越来越困难。共享单车、线上打车、团购、在线旅游、票务等等线上流量获客企业，做到一定规模后仍能继续生存的基本都是头部康采恩的附庸或被持有股份。看似最平等，人人有机会的互联网经济，实际上制造出一种更大规模的垄断。只有这类企业才有实力自建（并购）流量场景。最常见的购买流量行为就是买粉丝，根据价格不同可以买到数量不等、活跃度各异的“粉托儿”，流量上去了，活跃了就自然可以吸引到真实的粉丝加入（例如电视台上新剧后购买一定的粉丝不断叫好，吸引到更多好奇的人观看，假流量也能带来真流量）。将购买流量行为进一步引申，例如实体超市与带有支付结算功能的线上零售或即时通讯企业合作，利用各自专长互相引流，各取所需。但这种企业之间购买（互换）流量的行为如果脱离了股权交易，资本合作，而是单纯的业务往来，则一般效果更难评估，合作的基础也会非常脆弱，鲜有长期合作并成功的案列。前一阵火爆一时的微粒贷实际就可以看作是银行被引导去购买流量的一种失败尝试。热闹过后是一地鸡毛。蹭流量行为表面上为正统银行人士所不齿，对此类网红行为嗤之以鼻。但是换个角度看，银行历年来的发展热点，从社区银行、绿色金融、科技金融、开放银行再到敏捷组织，哪次不是银行在蹭行业发展热点？所谓的这些热点和电视台推出的鲜肉剧又有多大区别？只要有人叫好自己就要抢着看，还津津有味，不正是初中生所为？其实谁也不用瞧不起谁，大家蹭流量的表现形式和手法略有不同而已。银行蹭流量更多的是基于内部经营管理需要而非市场需求驱动，总怕自己没有新东西、新思路。而互联网企业蹭流量行为更多的是实实在在业务营销需求，并且为了业务开展的需要不断的制造新思路、新理念来引导媒体，进而影响客户。引导主管、监管单位，进而影响市场竞争对手。然而，最近的突发疫情，再次告诉我们，蹭流量行为并非稳赚不赔。此次事件中除行政、医疗等部门外。大部分行业实际上都是在蹭热点事件流量，刷存在感。其中多是应景之作，自娱自乐。其中以各类医药、病毒研究所为首的专业类和以蛋壳房产中介为首的非专业类蹭热点团队纷纷折戟。当宣传干事开足马力编写催人泪下新闻稿时，有头部企业跳出来说清空谁的购物车么？没有。真正的头部企业不会去蹭这类负面事件的热点（捐款、表态除外，但绝不会大张旗鼓哗众取宠）。去年四川地区森林火灾，某国有行信用卡中心自以为聪明蹭负面事件热点，被媒体圈集体群殴，搞的灰头土脸，也算是乱蹭流量的一大败笔。种种前车之鉴也也告诉我们，负面事件热点是高危流量，蹭好了无功无过，蹭不好就是万劫不复。流量经济浪潮下传统银行纷纷感到不适其实是一种正常反应：客户流量的争夺实际上就是流量入口场景的争夺，与横跨多个流量场景的康采恩集团相比，银行业的客户流量入口自己所能掌控的只有金融服务场景，且无法通过部分控股的形式跨行业与非金融流量场景建立资本合作关系。要求一个被绑住手脚的低级别选手与手脚自如的重量级选手打出一样的成绩本身就不符合实际。提到脸书我们会想到扎克伯格、提到苹果、亚马逊会想到乔布斯、贝索斯。提到淘宝我们马上会想到马云、十八罗汉，提到小米我们自然会想到雷军。流量获客的头部企业决策者、管理层必然也必须是自带流量的明星。他们是如何把自己打造成一个吸粉无数的半神人我们不得而知。但千千万万的银行客户，当提到工商银行、农业银行又会想到谁呢？造成这一现象的原因不仅仅是管理者的明星光环效应，更重要的是不同公司治理结构、资本结构下管理层、决策者的营销思维差异，这种差异会渗透到整个企业的经营细节中，最终产生完全不同的宣导思维。传统银行的代理人制度决定了其不可能采用流量企业决策者的方式去获取流量。流量经济时代银行营销面临诸多掣肘，但也不是无能无力。真正的巧妇是可以做出无米之炊的。流量经济本质上是披上科技外衣的一种新型营销模式，互联网产业之所以能够成为流量经济的最佳载体，互联网产业与媒体产业相近基因功不可没。事实上取得成功的第一代互联网企业就是媒体产业（搜狐、新浪、网易、yahoo等）。随着时代演变，传统互联网媒体逐步沦为单一媒体产业，而银行业推崇的几大科技神企演化成互联网＋媒体传播＋高频零售＋即时通讯＋金融的综合性企业集团。媒体传播在这些企业集团发展过程中起到了至关重要的核心作用。媒体为这些企业宣传了产品、赢得民众的口碑、塑造科技的形象、打造行业领袖光环，最终突破了绝大多数存在的行业壁垒、制度壁垒，进入到正常情况下不可能进入的行业、产业（切实为民众带来实惠、提高社会整体运行效率、舆论支持，三者相辅相成缺一不可，才可以横扫一切旧制度、旧规则。）相对而言，传统银行业与媒体产业的关系还停留在购买服务的传统模式。双方有清晰的职责边界。可喜的是，传统金融企业已经意识到媒体产业对于企业发展的至关重要的作用，开始尝试以各种形式加大对媒体产业影响力。例如平安集团收购wind股权，打造平安头条，大规模招聘资深财经记者等等，努力尝试建立自己的媒体产业链，为自身发展争取平等的话语权。碍于自身实力，中小银行自建媒体产业链恐怕并不现实，比较实际的做法是主动深化与本地主流媒体合作关系，同时借助本地主流媒体关系网，建立与线上媒体的快速响应机制。如有可能，也可通过股东控股相关媒体产业，打造利益共同体。传统银行很少设有专门的公关机构，品牌推广、企业文化、业务产品宣传职责分散在前中后台部室以及各个业务条线 。虽然每个产品，每项业务都有宣传，但实际上每个又都做的不够，这种撒胡椒面式的资源使用方式分散了本就有限的力量，造成部门之间对营销资源的争夺。对于受众而言，宣传力度的分散使得需要投射给客户的品牌认知、产品特性无法形成固化印象。多数银行的产品宣传仍停留在告诉客户某个产品收益率、利率是多少的层面，而真正的品牌认知是要客户形成一种潜意识，是对这家银行的认可，而不局限于某种产品。例如部分年轻人、中年人可能大部分日常用品、衣物都来自于无印良品或优衣库，大部分电子类产品电器可能来自于小米，这实际上就是一种对品牌的认可。例如客户想到沃尔沃就会认为需要为车的低调奢华得品牌认知支付一个高对价，而不在于是沃尔沃哪个系列的车型。这种品牌认知是需要通过长期持续的品牌灌输才有可能达成。你的产品好不好是一回事，你是怎么告诉你的客户，以及你的客户对自身购买行为如何定位是另一回事。银行可尝试成立专门的市场公关部门 （考虑到主要还是面向零售客户，可以独立总行部门或零售条线下的二级部形式存在）。从办公室、产品条线、企业文化、战略等部门抽调人员，负责统筹全行对外公关、宣传，作为零售、小微、普惠等非批发业务条线统一的对外品宣出口，按季制定整个零售条线（其实也就是整个银行）品宣策略，面对整个目标客群和媒体产业链各个环节，集中使用资源，注重整个品宣环节的思路一致、传承性、集约性。在这个小小的线上支付订单截屏中，其实也可以看出银行营销过程中的一些问题。以红包横扫吃瓜群众，掀起全民普惠金融大浪的微信、支付宝做大后，也矜持起来，红包越来越少直到最后消失，首富其实也打不起消耗战。反观银行，由原来恶势力吸血代表，摇身一变，有样学样。所谓的这金融科技产品其实谁都有，为什么用，用多久才是关键。长尾客群别人是拿来壮胆造势突破监管制度障碍用的，银行抢来是想要做什么？我们看到招行和农行都挤在美团支付这个渠道抢流量，招行红包是2毛到99元，农行是6-88元，农行是钱多吗？（笔者没有点击进农行支付，路上摆着一百和一元的两张钱，还是觉得捡一元的靠谱些）其实这类营销现象在很多银行（包括垄断国企）都存在，主要特点就是大额（有时甚至是对半折扣）、时间特定（限制在某个时段）、限制条款多（前多少位、消费多少金额），当一般用户知道时基本已经是过期消息。当然也许农行这次就是大气，没那么多限制。但往往这种短促突击（高成本）的营销模式很容易成为内部人的一种套利渠道。且一阵风之后就完了，根本起不到培养客户习惯的作用，毕竟这样烧钱想想都觉得不太可行。聪明的客户其实没有银行想的那么聪明。愚蠢的客户也没有银行想的那么愚蠢。就算有的客户一次得到了大红包，一但下次没有红包，大概率就会转向别的长期有小额红包的渠道。细水长流、小步慢跑才有可能尽量长时间的留住客户（实际上只要市场有搅局者，趋利的客户是无法留住的）。除非商家可以在市场占据一定垄断地位，或者对客户拥有较强的信息不对称优势。否则任何投机取巧式的营销都是在为竞争对手赢得时间和机会。银行在营销活动策划过程中如果少些噱头和花样，多些真诚，少玩虚的，效果也许能更好一点。
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