十年磨一剑。

　　10年前,资产规模只有40多亿元的南京城市合作银行(南京银行前身)开始涉足银行间市场,为获得市场认同,主动与大行联系业务,可谓充满困难和痛苦。

　　虽然起步困难,但南京银行在债券市场上成功突围,并率先在同业中实现组织架构的转型,打造出今天债券市场特色银行的品牌,其培养的交易员更是机构争夺的对象。南京银行将资金业务视为核心竞争力的一部分,成为突围区域经营的一柄“亮剑”。

　　突围:小米加步枪

　　1997年至2002年是南京银行发展资金业务的第一阶段。此时,资金业务更多的是一种管理职能,满足流动性管理和资产配置的需要。

　　资金业务原由资金计划处下设的资金营运科负责,后期过渡到资金交易部。“只有7、8个人,一人身兼交易、结算、清算数职,可谓是'小米加步枪'。”11月6日,南京银行资金业务负责人不无感慨地表示。

　　1997年,包括南京银行在内,只有几家城商行获准进入银行间市场。而彼时,整个市场共有十几家机构,交投非常清淡,一年的交易量才300亿元。与中小银行一样,国有银行当时参与银行间市场的目的也是流动性管理。

　　由于是在市场初创阶段,池子很小,相比资金量巨大的大行,南京银行更为灵活。在第一阶段便将资金业务由被动的流动性管理,逐步转化为主动的资产配置。先于其他城商行一步,资金业务成为南京银行流动性管理、资产配置和利润实现的渠道。

　　但南京银行也遇到过不少困难。该行资金营运中心一位资深人士称,为了提高市场对南京银行的认同度,南京银行必须跟大银行做业务,而在1997年,只有40多亿元资产的南京城市合作银行根本无法进入大银行的视线。

　　南京城市合作银行于是主动找到大银行,提出以先垫资为合作条件,想与大银行做业务;“但大银行因为南京银行规模太小,很不放心,就说不需要钱,而且要求的单笔资金额度为5亿元以上。”

　　于是,南京银行便将小机构的钱凑齐,达到了5亿元的门槛。对此,大行感到很惊讶,觉得小银行一下子能拿出5亿元,也是有实力的。经过多次的业务合作,大行开始与南京银行建立授信关系,这为后期的结算代理打下基础。

　　此后,在央行的倡导下,南京银行于1998年成为首批结算代理人,当时只有两家——中国银行和南京银行,而江苏省内的小型金融机构成为南京银行的首批代理对象。江苏一位农村信用联社的负责人感叹到,“通过结算代理,为小机构在汪洋大海中找到了一块流动性管理的木板,可以让我们浮出水面。”

　　在2003年时,南京银行结算代理的业务量一直位于市场前三名。“由于结算代理试点行做的比较好,四家国有商业银行也前来一起探讨结算代理的路径、模式,加深了彼此的信任,为日后的资金业务转型奠定了基础。”前述负责人续称。

　　向利润中心转型

　　在第一阶段的后半程,南京银行资金业务在银行间市场的影响力开始显现。2001 年和2002 年,南京银行的现券结算量连续两年居于市场首位,2002 年现券结算量按单边计占到了市场结算总量的1/3。

　　经过1997年至2001年的市场实践,南京银行在总结资金业务时,看到了资金业务对城商行业务经营、资产配置、资产负债管理、实现利润来源多元化都有比较大的作用。但也看到在第一阶段,南京银行的资金业务还主要依托于资金计划的内部管理,带有较大的计划色彩。“资金营运和管理没有作为独立的资产业务来经营,是一种管理职能,而非经营职能,不是利润最大化为目标。”上述资金业务负责人如是说。

　　2002年5月,南京银行董事会开始酝酿资金业务的转型,而转型目标就是如何进一步使资金业务成为资产业务和利润的新增长点。2002年9月,南京银行在城商行同业中率先设置资金业务的独立专营机构——资金营运中心,在职能分工、人力资源配备、内部资金成本核算、市场参与方式、交易员激励机制等方面予以配套。从而实现了从管理职能向经营职能的转变,资金营运中心成为一个直属经营部门,一个利润中心。

　　架构调整完成之后,南京银行在债券市场上的影响力、活跃度、交易机构的覆盖面逐步提高。“相对于大行被动式的流动性管理,南京银行主动盘活存量资产,实现不同类型机构相互补,实际上做了大量主动性的经纪业务,交易量迅速增长。”前述资深人士称。

　　通过资金业务这张名片,南京银行入股日照商业银行,迈出了城商行异地并购的第一步。不仅如此,在股市低迷时期,前来银行间市场淘金的证券、基金等机构也发现了南京银行的身影,并建立了业务联系,他们也成为日后南京银行上市路演的座上宾。