来源：21世纪经济报道 

作者：王晓  

2014年的民生银行，小微战略吸引眼球，是资本市场追逐的明星。而当下的民生银行，市净率徘徊在0.6左右，处于同业低位；2018年净利润虽然超过500亿元，但1.03%的增速在上市大行及股份行中排名靠后。不免有些落寞。

五年间民生银行发生了什么？

“从2015年开始到2017年，我们在收入、业务发展速度、净利润还有不良资产处理上的调整，实际上都在解决历史遗留问题。”民生银行董事长洪崎解释。在2014年之际，过往追求速度和规模的重资产、重资本模式，已经到了必须全面梳理进行结构调整的时刻。

如何看待业绩表现？如何在下行经济周期做好民营、小微这样的顺周期业务？洪崎用三句话回答21世纪经济报道记者：第一，坚定方向做正确的事，久久为功，不急不躁，要有战略定力；第二，一定要转变发展方式，从粗放的规模增长转向高质量服务和精细化管理的价值增长；第三，围绕客户，战略聚焦，把客户体验做到极致。

近日，洪崎携民生银行副行长石杰（主管公司业务）、副行长林云山（主管小微、零售业务）以及多位业务部门高管全面交流对民企、小微战略的思考。

反思事业部制得失

回顾民生银行的成立与发展，洪崎表示，民生银行的民企战略一度有过调整，直到2009年回归初心，明确提出做民营企业的银行、小微企业的银行。彼时，民生银行在总行层面先后成立地产、能源、交通、冶金、文化、现代农业和健康医疗七大行业事业部，分行则主要开展零售、小微，以及一些未被纳入行业事业部的中小企业。

行业事业部的专业红利快速爆发，2010年，民生银行以贷款增速8.09%就带动税前利润138.87%的增长。民生银行公司业务事业部模式一时引发同业学习效仿风潮。但在享受数年的高速增长红利后，这一模式逐渐显现疲态。

在宏观经济下行、产能过剩的背景下，民生银行在2014年开始对这一模式进行结构性调整，仅保留专业性强、效率高的地产事业部和集团事业部，其他行业回归各分行服务。

总结公司业务事业部制改革得失，洪崎指出，行业事业部在放贷资产方面很有竞争力，但在综合服务包括存款、结算上不足，导致民生银行至今负债成本较高。这一问题在此前由分行开展业务时并不存在。

21世纪经济报道记者注意到，2018年民生银行利息净收入对营业收入贡献度不高，主要便是受付息负债成本率上升拖累。利息支出同比增加143.09亿元，增幅9.91%，而因吸收存款利息支出同比增加142.87亿元，增幅27.16%。

洪崎还指出，由于行业事业部管理链条太长，一些管理不到位，导致民生银行在合规上的处罚比同业多。但他强调，现在对民生银行的处罚中有75%以上是2015年前的事情，此后的处罚在不断下降。

此外，行业事业部有专业的营销能力，但对行业风险研究不到位；对民企的服务也缺乏精细化分层管理，因为即便在同一行业，大中小客户风险特点和服务需求也不同。

民企战略再出发

洪崎表示，2015-2017年间，一方面在反省，一方面在不断调整结构。在历史遗留问题得到解决后，民生银行在2018年初正式回归“民营企业的银行、科技金融的银行、综合服务的银行”。

民生银行将民企客户分为四大层面：一是总行及分行级战略客户，二是围绕核心企业上下游供应链的生态中小民企，三是聚焦重点行业和客群的潜力中小民企，四是小微客户。

洪崎表示，凡是战略客户，民生银行一定要做主办行，规模大的也要做主要服务行。

大型民营企业争夺激烈，贷款利率普遍下浮。石杰坦言，大型民企多元化、综合化要求更多，单靠贷款难以满足需求。在产品上，融合交易银行、投资银行、线上银行、私人银行以及财富管理体系，为民企提供发债、资产证券化、现金管理、私人银行等综合服务。目前，民生银行有总行级战略客户150户，分行级战略客户500户，1/4左右的总行级战略客户是主办行。

2018年，民生银行在总行层面设立银行业首家供应链金融事业部，围绕汽车销售、家电、白酒、建筑工程、医药流通以及政府采购行业，形成覆盖各行前20名的152名供应链核心客户，覆盖了六千多户上下游客户。

小微业务方面，林云山介绍，在2014-2016年间，民生银行经过痛苦地调整，换掉了约50%的小微客户、1/3的客户经理（参阅2019年1月25日报道：《“酸甜苦辣，啥都有！” 民生银行林云山讲述十年小微生意经》）。截至2019年一季度末，民生银行小微贷款余额4274亿元，但早在2013年末，这一规模就曾达到4047亿元。林云山强调，前后两个四千亿，质量、结构完全不一样。自2016年以来新发放的小微贷款不良率仅 0.19%，逾期率为 0.42%。小微金融不能只盯着贷款，民生银行2018年小微营收中贷款收入占比约60%，非贷款收入占比约40%。

在调整模式、强化科技使得小微业务风险得到有效控制的基础上，林云山表示，民生银行正在适当压缩低风险、低收益、以抵押为主的小微产品，扩大中等风险、中等收益的客户占比，增加高风险、高收益客户产品，提升小微业务的收益贡献。2019年目标是，小微贷款收入与非贷款收入各占50%左右。

现阶段不求亮点但求质量

当前，在监管、政策引导下，规模大、成本低的国有大行加大对民企服务力度，并且小微贷款投放增长30%以上，中小银行定向降准利好频频。回归民营、小微战略的民生银行，面临着更多、更强的竞争者。

“我们的审批标准没有变，也没有大规模调价。”林云山强调，今年一季度经营显示同业竞争对存量客户有冲击，但新增客户能够覆盖存量客户的流失，甚至比预期还好。通过结算、财富管理、贷款等综合金融服务，提升小微企业的忠诚度和粘性，成为小微企业的唯一银行，或至少占小微企业融资的七成以上。

石杰表示，服务民企关键是能否解决其经营痛点。在流动性紧张时，民企最关心如何解决资金风险，改善三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）；企业竞争不再局限在单个企业间，因此企业更关心如何完善供应链生态圈；如何科技赋能；如何在资本市场回暖时提升财务健康度，运用金融工具规避市场风险；走出去、引进来时如何构建全球化网络等。

石杰还指出，今年民生银行对支持民企的考核是全口径资产投放，不仅是贷款，更多还有发债、现金管理、财富管理、资产证券化等产品。

民生银行的新打法是否奏效，尚需时间检验。但洪崎、石杰和林云山在访谈中，都反复提及“吸取教训”。

洪崎表示，垂直化管理、风险与业务的一致化改革、竞争上岗、客群服务“样板间”等多项改革仍在推动过程中。现阶段不求亮点但求质量。“推进过程中我们不在乎别人说什么，只要坚持好好做，做到一定程度，做对了，自然会引起大家的关注。”