对于企业来说很少的不存在应收账款的，除非是垄断企业，应收账款如何有效管理则是直观的体现出财务能力与价值。

企业要生存和发展必须要有是现金流量，必须加强应收账款的清收力度。否则企业应收款项占款过大、时间太长，造成企业资金链断裂可能会导致企业被债权人申请破产的严重后果。 

1、扩大销售，提高企业竞争力。在市场竞争激烈的情况下，通过赊销对产品促销、市场开拓、提高市场占有率具有重要意义。

2、减少库存，降低存货风险和管理开支。存货相较应收账款而言，要多支出管理费、仓储费等费用。

首先内部职能部门形成合力，打造一流产品和服务，是应收账款及时收回先决条件。企业的销售工作一头连着生产，一头连着市场，左边是财务，右边采购，前面是研发，后面是客服，要保证产品适销对路，适应市场的需求，保证技术领先，服务优质是应收账款及时收回先决条件，必须是各个部门密切配合相互协作，同时明确责任奖罚分明。 

其次控制应收占款，同时也要充分运用好企业的信用政策扩大销售，找到一个平衡点。这个平衡点根据企业的规模大小、产品的技术水平和竞争优势不难寻找，但是需要一定的数据积累并借此进行判断。 

再次是定期分析应收账款的总额和结构，财务、法务加强对应收账款的管控，及时有针对性的组织清欠，防范坏账。 未雨绸缪管好钱袋子，用制度来束缚，责任落实到人，做好全程的充分准备，比临时的处理效果要好的多。

首先落实责任人，分清财务与销售人员的各自的责任，如果在事先没有分清楚的情况下，事后就容易扯皮，比如销售人员的理由是钱与款都是财务的事，财务人则认为销售人员需要一跟到底，对这个事的来龙去脉更清晰，公说公有理婆说婆有理，扯不完的乱账。

所以事先区分双方的责任，比如确定为财务人负责，那财务人就需要从前端开始就参与进去，以足够的信息来专业判断，否则就是擦屁股。 

其次是应收账款与销售人绩效直接挂钩，产品卖出去不算完，钱收得回来才算一个完整的循环，如果错误的绩效考核将引发错误的行为。比如单纯鼓励销售额的行为，三一重工曾喊出“三万八千八，泵车开回家”的口号，首付才接近全款的百分之一，产生的后续风险可想而知，至今元气还未恢复过来。 

再次是财务对应收账款分析评价监督，财务人需要做好每个月的对账记录，在此基础上制作详细的记录表，客户、产品、日期、数量、金额、负责人、结算规则、特别关注事项等，所需要的信息一目了然，随查随用；需要做趋势分析，既按时间来对比分析，又按同一客户来进行分析，多维度的确定相关趋势；需要对某些客户做特别关注与信息提示。财务人充分的发挥信息记录整理和分析的作用。

最后则是攻坚战，对历史形成的复杂的应收账款处理，以内部项目组的形式，招募各部门的骨干进行共同攻关，梳理清楚形成的原因，手头证据，遇到的问题，提出针对性解决方案，以谈判、诉讼等形式一追到底，通过积累经验来完善相关制度。

应收账款管理是个细活，单纯的账务处理是不容易体现价值的，但是全程的管理需要财务人投入精力，利用专业知识，责任心以及积累的经验，然后再来看业务，就能够以综合的眼光进行判断了，这就是所谓的财务价值吧。

1、建立以财务为中心的应收账款管理部门，建立健全应收账款管理制度。

财务部设立应收账款管理部门，负责应收账款的日常管理，包括记录欠款人的付款情况、信用情况，及时提醒业务员或自行催收账款，编制账龄分析表，并以此为依据分析调整不同客户的信用政策。制度并完善《应收账款管理制度》、《合同管理制度》等相关制度，将应收账款纳入制度化、规范化和流程化管理。

2、加强合同管理。应收账款的产生，归根结底来自于业务，所以以业务部门为主加强合同的签订、履行管理，从源头上降低应收账款风险。

3、充分发挥法务部门的风险防范职能。法务部门从法律风险防控角度，做好合同的签订、履行、相关规章制度的审核，最大限度降低风险。

在整个应收账款管理体系中，发挥业务部门的事前控制、财务部门的事中控制和法务部门的事后控制，三个部门既各有侧重又相互配合，共同做好应收账款管理工作。

4、保理业务融资可以减轻中小企业应收账款管理负担。许多中小企业不具备完备的财务系统，保理商所提供的专业化服务可以帮助他们减轻应收账款管理的负担，提高财务管理效率。

同时，保理商有专业技术人员和完善的业务运行机制，会详细地对企业的客户进行资信调查，为企业提供销售账管理，使企业随时掌握客户付款的情况。