在 2019 年创投圈里，不论是生鲜所代表的千亿级美金公司最后机会，还是将买菜作为入口的家庭消费场景都让资本不得不重视。

1. 生鲜：电商领域千亿美金级公司最后的机会，核心在于订单密度

生鲜电商在中国已有数十年历史，“履约成本”是从业者持续在解决的问题

生鲜赛道是最后一个千亿美元量级电商公司的机会。当标品的仗打完之后，大家都在关注非标的赛道，生鲜一定是最后一块高地，所有人都在想如何切入。

事实上，生鲜电商在中国已经有数十年的历史，比如本来生活、一号店等；大家其实都解决不了一个问题：订单的密度一旦分散的情况下，履约成本所占的比例就非常高。

导致的结果是大家都只能卖进口水果这种高客单的产品，因为只有卖到一百多接近两百的客单价，才能把履约成本控制在一个合理的范围之内。但高客单意味着，更高频的、大体量的市场其实并没有被完全覆盖到。

To B 生鲜电商创业条件比 To C 先一步成熟

高频的生鲜消费市场中，仅猪肉就有2万亿，所以 to C 的生鲜方向一定可以诞生万亿级公司。但是在 2014 年，从订单密度上来讲，做 to C 还是不够成熟。在这个前提下 B2B 成为了当时的最佳解决方案，我也是在那个时间点投资了美菜。

To B 的生鲜电商条件成熟的核心还在于订单密度和履约成本。最根本原因是移动互联网开始展现出订单整合的能力，但还没有足够下沉到 C 端，所以 to B 成为那个时间点上的最优解决方案。类似于淘宝最早做阿里巴巴，后来供应链整合完了之后再去做淘宝。

美菜在做的事情是将 B 端的零散需求整合起来做供应链。

天使轮阶段，美菜产品上线之后，大概每个月可以做 5~6 单，单一 B 端的客单价在 300~500 元之间，实际上和 to C 进口水果的 C 端的客单价持平：虽然单个 SKU 的客单价很低，但是当它作为生产资料存在的时候，首先就可以在 B 端完成一次“集单”。

小商家做生鲜运输至少也是一门几十年的生意了，我们在街头经常会发现几个饭店的老板用同一个采购，但在此之前没有大规模整合订单的原因就是因为没有移动互联网。

如果让小商家通过 PC 接入互联网来获取订单需求，那么订单的收集门槛和成本是非常高的，但在 2014 年，移动互联网的出现降低了这个门槛。所以，虽然美菜是一个 B2B 的项目，但投资美菜的逻辑是和整体的生鲜电商相关。

微信红利，To C 生鲜电商迎来爆发

顺延美菜的逻辑，到了今天，to C 生鲜电商的成熟又在于：

微信的使用足够高频和下沉，微信支付功能的加入完善了整个交易环节；

拼多多等产品教育了用户在微信中的交易习惯；

小程序的出现，让零散需求收集变得简单。

重点说一下小程序，小程序其实已经出现很久了，单独讲不会觉得很特殊，但我们曾经访谈过一个团长，他重点提到了小程序的价值：群内团购这件事情之前也存在，但无法规模化的原因是订单的收集和统计并不产品化，小程序让交易在微信内就能完成闭环，同时支持散单和拼单。

如果说美菜踩中的是移动互联网最后的红利，那这一波以生鲜为入口的社交电商踩中的是渗透率更深的微信和小程序的红利。

所以我们再来复盘，就能看到这中间最关键的一点是底层设施的变化：从 PC→ APP → 小程序，这个过程变化影响了订单收集向终端渗透的程度，可以将更零散的需求整合，也就是订单密度发生了变化。 

前面提到的 To B 其实也是通过生产资料的形式将 C 端的需求进行了一次收集，但因为不直接触达终端，所以还是有库存

所以总结来说，我们发现科技所带来的改变其实就是效率的提升、能够处理更大的信息量。

“买菜”的服务方式多形态并生，但团购能够做到足够下沉

“买菜”这件事情从模式上目前有两个主流形态：生鲜及时达和社区团购。我们从更大众的消费行为来看，社区团购是一个适合更大众市场的形态，原因有两个：

一周买三次菜这件事情是对过往消费习惯的延续；

它更适合大众的、更广泛的需求、能够往下打到三线及以下城市。

再从微观层面的体验上来看，履约方式也和货值高低相关。

比如我曾试图用京东去买维生素 B2，四块钱一瓶，但如果考虑到运费成本，就必须买到三瓶，所以 C 端用户的履约成本也需要被考虑。作为一个高频且客单价并不高的事情，虽然及时达的体验很好，也一定有人愿意为此付出溢价，但长期来讲会是一个相对奢侈的一线城市需求。

另一方面是从效率最大化角度来看，“买菜”背后其实是最后 50 米的家庭消费业态，如果做直接到家、到门，从效率上来看目前还是算不过账，那么再往下打去做下沉就会遇到困难，所以在低线城市，“中间节点”就十分必需了。

“团长”作为效率节点起到的是相对提高订单密度、降低履约成本的作用。团长核心在干两件事：

第一个就是做分发，这是从降低履约成本的角来讲的；

另外一个作用就是提醒用户，完成召回，每个小区原来其实都有便利店、生鲜店，这些小店的老板实际上是坐商，但团长将“坐商模式”变成了“行商”，不断地用好的货物去刺激和召回用户。

3. 有地理标签维度的商品和服务是电商的最后一站

对于社区电商，很多虽然是通过生鲜来切入，但一定不止于生鲜，这些平台上的商品共同的特征是有一个“地理纬度标签”，比如说鲜花、蛋糕、冻品等。

这类商品除了不能在综合电商上卖之外，还有一个特征在于它的周转和标品不同。平台和供应商之间交易的频繁度是以天为单位的，生鲜做的好的公司的核心竞争力是以销定采、减低损耗，能够做到产品的日清、三日清。

比如在京东淘宝上，一箱雪糕通常在100元左右，只有这种高客单的商品才能做到直接 在综合电商to C 去卖，但是在一些社区团购中，有的冰淇淋才一块钱，这类商品如果在淘宝京东上去买和卖，一定不经济，有前面提到的买卖双方的履约成本上的考虑、也有产品性质形态的限制，一定是不可能做到全国发货的。但通过社区团购，就可以在某个城市内把品牌的仓全包掉再去 to C 销售。

有地理维度标签也代表了很重要的想象力。比如本地服务、当地的景点门票等。这类商品过去没有好的渠道来承载，即能够做到满足“密度 X 市场规模”。

“社区电商”和“社群电商”其实是不同的两件事情

基于”地理位置“这个属性，还能够说明的是，同样是基于微信群，但“社区电商”和“社群电商”其实是不同的两件事情。二者其实都是社交电商，只不过人群聚拢的属性不同。

因为社区电商它有了一个地理位置，所以说它是一个更持续，与标品电商更大差异化的划时代的新物种。

但是社群电商其实就是基于垂直人群发展起来的垂直电商，一旦想突破社群销售的天花板，就需要打破社群的属性来扩充品类，但是其实扩的品类一旦是标品又没法跟综合电商比效率，但如果要通过生鲜来做差异化，就又回到了一开始提到的订单密度和履约成本的问题。

所以与其说生鲜是电商最后一站，倒不如说有地理标签维度商品和服务是电商的最后一站。

4. 胜负手：对于单个创业项目来说，密度和货品结构很关键

密度 X 货品结构

团购是一个区域密度和区域龙头的生意。

一般来说至少要做成一个城市仓，这个事情才会有规模效应。这个密度实际上是两个密度，第一个是单小区的密度，第二个是单城市的小区密度。

所以单城市的小区密度就相当重要，如果一个城市只覆盖到几个小区，很难形成规模效应、单城市的仓自然很难建立。

单小区密度来看的话，我们认为单个小区的团长如果“拉人头”在 200 人以上，做这个生意才能长期且持续。

一个比较重要的原因在于团长承担了最后 50 米的履单成本，从组织效率层面上，当人数小于 200 之后，在最后配送的时候团长就会累一点，这一定不是长期可持续的行为。

因为对于平台来说，团长就像是“滴滴司机”，他们愿意留存在平台上的理由就是“让我赚到更多的钱”。

密度属性也决定了生鲜、社区团购一定是一个区域扩张的事情。所以对于团队来说，占据哪些区域就相当重要。

比如现在的社区团购创业多集中在长三角、珠三角地区，这些地区的城市化程度非常高、城市之间的形态十分类似，然后居民的生活水平也很富裕。这种情况之下的，最重要的就是能够把区域打下来。相对来说，许多北方地区从城市形态、人口流入和气候来说，都不是最优的选择。

再看货品结构，首先生鲜作为一个常规品，对于团队来说，就需要考虑是不是能持续地保持产品又新鲜又便宜，其次就是围绕生鲜拉动频次，推广生活家居类商品。

大家都在讨论中国的 Costco 是什么样的形态？其实 Costco 并不是某个品类一直有货。

社区电商和“大而全”的搜索式电商也并不相同，家庭消费中，常用的生活用品种类是相对有限的，对于平台来说，重要的是能够在当下的时间点上，给到用户等质量的情况下、性价比最优的产品。

所以密度之外，成败关键还在于选品能力、货品结构。

“密度+货品结构”最终形成的结论是：“当你卖一根葱也是赚钱的时候，这个事情就是 work 的，就形成自己的竞争力了”。

服务家庭消费、打穿钱包，就是在“好”的前提下，做到“省、多、快”，尤其在低线城市，“快”并不是最关键的。

团队：互联网人+零售人

从大的行业和市场逻辑上，其实大家都能找到商业模式，但从微观层面上，是对团队的考验。

社区电商的核心是供应链能力。“供应链能力”更具体来说是并不止于生鲜的供应链上的竞争，因为在永辉的模式下，作为流量品类的生鲜毛利是极低的，而且生鲜供应链已经相对标准化、规模化，很难做出差异。所以大家的竞争维度其实在于谁能够更快地将“有地理维度”的商品供应链做好。

团购火起来之后，有很多敏感的互联网人加入了这个领域，第一波人能够很快看到机会，但是退潮之后，谁能够胜出还是要回归零售的本质。

所以真格看好的团队是“互联网人+零售人”的组合。比如同程生活创始人何鹏宇曾经是同程旅游的高级副总裁，带领同程多个事业部和销售团队打下OTA的几场重要战役，在同程十年经历了网站-APP-微信的互联网变迁。联合创始人尹祥曾经创立、经营过 200 余家规模体量的生鲜连锁品牌，从事生鲜行业八年以上，在这个过程中摸索出了扎实的供应链解决能力和货品能力。

互联网人在这个过程中给到的是迅速迭代的能力，通过系统化、IT 化对货品的选择定价、采购管理等进行效率上的优化。而两位创始人是大学的同窗好友，彼此有很深的长期信任，使得团队磨合非常顺利。

终局：家庭消费的超级入口

当我们讨论社区团购、生鲜电商时，还需要考虑一个终局的问题：当社区团购打开了最后 50 米的家庭消费入口时，在多大可能上能够成为家庭消费的超级入口？

过去的生鲜遇到规模瓶颈是因为只有做到足够高客单价才能赚钱，但当我们找到更优的形态来提升组织效率时，单个项目的终极形态并不重要，而是通过货品结构的迭代来占据用户心智。

所以社区电商的关键并不是每一单你要花多少钱，而是更高频的消费带来的长期价值。

再宏观来看，因为线下零售的区域属性、市场足够大，在不同层级的城市、不同的消费场景上一定是多种形态并存的生意。