来源：中国物流与采购杂志。

上周（4月18日），瑞幸咖啡，又融资了。

在2018年11月完成的B轮融资基础上，瑞幸咖啡额外获得共计1.5亿美元的B+轮投资，主要投资方为贝莱德（BlackRock）所管理的私募基金，投后估值29亿美元。据小编了解，这也是在4月初抵押咖啡机等动产后，瑞幸咖啡的再一次获得融资。

迄今为止，瑞幸咖啡共拿到的第三笔融资。成立2017年11月的瑞幸咖啡一路“狂奔”，几乎不到半年就“输血”一次。

瑞幸咖啡成立以来，快速开店的同时开启多轮补贴，总计超过数十亿元。据悉，目前瑞幸咖啡的新建门店数超2500家，而2019年全年目标是总门店数超过4500家。快速开店和补贴，带来的是巨额亏损。2018年底流出的一份瑞幸咖啡B轮融资商业计划书显示，2018年前9个月，瑞幸咖啡累计销售收入3.75 亿元，毛利润为-4.33 亿元，毛利率为-115.5%，净亏损达 8.57 亿元。

但面对巨亏，瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚似乎并不以为然。“新的融资进入后，瑞幸咖啡将持续加大产品研发、科技创新与业务拓展等方面的资金投入力度。”钱治亚表示，对用户的补贴还会继续，从目前数据来看老用户留存率很高，我们的产品深受用户喜欢。我们会坚持对用户适度补贴，但具体补贴方式和补贴力度会视业务情况适当调整。

据路透社报道，瑞幸咖啡已联系包括瑞士信贷在内的3 家投资银行，希望2019 年 5 月或 6 月 IPO。瑞幸希望 IPO 估值达到约 30 亿美元。

自带网红气质的瑞幸咖啡，“急功近利”似乎成为市场对他的定义，但不可否认的是，它确实成为搅动中国咖啡市场的一条鲶鱼。在大肆扩张背后，瑞幸咖啡有着怎样的供应链逻辑？

“烧”出来的供应链，可靠吗？

①“一夜之间”建完供应链网络。对于咖啡这个品类来说，规模和资本是一个重要的因素，但供应链才是竞争的核心壁垒。

磨个咖啡是一件很简单的事情，但是要搞好几千多家咖啡店，那供应链就不是那么简单了。据知情人士表示，目前的瑞幸咖啡供应链能力已较为成熟。咖啡的生产流程，配送流程，上下游的整合，都需要时间磨合，需要大量的供应商和社会资源参与协作才能共同完成。但如此规模的瑞幸咖啡，似乎“一夜之间”就把所有问题搞定了，让人匪夷所思。

如同行业专家所言，“咖啡是食品生意，价值链足够长、涉及到食品安全和供应链建设问题，还有线下店面的运营、人员培训和管理。简单的咖啡生意其实有很高的门槛和进入壁垒。”

“如果花钱买回来的是优质资产、是护城河，就是一种投资、而不是烧钱。‘烧’出一条优质供应链是值得的。”瑞幸咖啡一位高层坦言。

据悉，瑞幸咖啡在宣布正式开业时，就同时签约了全球顶级的6家供应商。在供应商管理方面，瑞幸不仅与全球顶级供应商合作，还与小型供应商合作，比如杯子、杯套、袋子等都有2-3个品牌的备份，从而保证品质和供应量。

“不要只看到瑞幸咖啡的短期亏损，从3年、5年，甚至更长远的周期来看，瑞幸刺激了咖啡行业，会使咖啡市场迅速崛起，从而刺激现有咖啡采购、物流和供应链体系的建设。”一位咖啡从业者表达了同样的观点。

②多渠道运营体现供应链优势。据小编了解，瑞幸咖啡有四种不同类型的门店，分别为旗舰店：丰富场景+堂食+外送；悠享店：丰富场景+堂食+外送；快取店：简配场景+自提+外送；外卖厨房店：只外送，不支持自提。

这样多渠道的运营方式，取决于瑞幸两方面优势，首先，大数据使营销行为更加有序化、精准化。钱治亚曾表示，依托移动信息化，用户的线上消费行为将由互联网数据库记录和储存，通过进一步分析形成用户消费行为画像，帮助瑞幸咖啡采取针对性的营销策略，这是传统零售行业无法具备的优势；另一方面，大数据使后端供应链问题得到改善。App前端获取用户购买信息，后端对接复杂的供应链、物流、财务管理系统。所有数据可视化，并且具备极强的逻辑性。

（瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚）

③ 瑞幸的供应商都是“冒险家”？其实，瑞幸的出现搅动的不止是整个咖啡消费市场，更是整个产业链，更为确切地说是做实业的产业链上下游商家。“特别是在烧钱补贴、急速扩张的模式下，单量下滑，脆弱的资金链成为其面对的两大主要问题。”业内人士表示。

甚至在4月初，瑞幸咖啡为了4500万元的贷款，还抵押了多地门店咖啡机、奶箱、粉仓等不动产，尽管瑞幸回应这是一笔常规的设备融资租赁，但自此，瑞幸资金链可能出现问题的讨论不绝于耳。

作为瑞幸咖啡的供应商，其实需要冒险精神，因为，在产业链中，体量越大议价权越高，供应商和瑞幸合作都有结账周期，这对实业来说是缺乏安全感的。“我们整天在担心瑞幸哪一天资金链断裂，自己血本无归。但又怀着一股侥幸的心理期待和瑞幸的合作，借助这股东风提升一下销量。”瑞幸的一家牛奶供应商说，“是不是另一个ofo？”是业界对瑞幸最大的质疑。

①外卖模式是好是坏？业界把瑞幸咖啡定义为“外卖咖啡”。其实，早在2014年上市的“连咖啡”才是“外卖咖啡”概念的鼻祖。

当然，从满足消费者需求的场景角度，瑞幸咖啡不只是外卖。

而作为创业初期，瑞幸咖啡为了快速拓展的需要，瑞幸主推的快取店模式，有点像星巴克、costa开在机场的咖啡店。这一类门店，目标受众聚集，消费特征集中度较高，“快取”是普遍刚需。由于在快取店和外卖厨房店的数量比较多，因而对其产生了“外卖咖啡”的强烈印象和定位错觉。但从长远看，线上外卖，线下体验的多业态混搭格局是瑞幸咖啡的终极模式。

“纯外卖咖啡运营成本太高，用户体验也不好，咖啡不但要现磨还要新鲜着喝。”钱治亚认为，国内成熟的线上支付环境催生了“外卖咖啡”的兴起，但纯外卖模式行不通，必须走线上线下结合的新零售模式。

既然做的是“外卖”生意，那配送就是运营的关键。配送咖啡既要保证准时送达，又要保证不能撒漏，所有配送员都会自备湿巾，确保递到客户手里之前咖啡无溢出。顺丰的配送员，肩负着瑞幸外卖咖啡的客户体验，据瑞幸咖啡官方称，外送平均配送时间只有16分钟，而超时率只有0.4%。有业内人士说，瑞幸有点像“速递公司”。

高品质服务，意味着高成本付出。顺丰与瑞幸是新建立的合作，所有的配送员都是新招的，今年据说瑞幸还要在北京地区开四百家门店，意味着顺丰要继续为此招人。

换句话说，这就不难理解瑞幸咖啡为何高密度开店了，只有这样才能缩短订单的配送时间。

据一位瑞幸咖啡配送员透露，配送一单瑞幸咖啡，会提成七块钱。而之前他送快递，一件只提成一块钱。在咖啡市场投资人眼中，配送费过高，是瑞幸商业模型的核心问题，换而言之，瑞幸出现巨额亏损，除了大量的补贴，配送成本是掣肘。

②“前置仓”吸引资本市场。 “整体来看，瑞幸咖啡的发展方向是成立的。”一位瑞幸咖啡投资人表示，瑞幸咖啡之所以大规模地开店，是因为它要把自身的前置仓优势发挥到极致。

若按照重力铺设前置仓的逻辑来看，瑞幸咖啡“9个月亏损8.57亿元”的烧钱节奏自然地出现在瑞幸咖啡CMO杨飞口中，“预期之中”。目前在市场上，前置仓仍旧是稀缺资源，前期门槛很高。因此，瑞幸咖啡的提前布局我是认可的。”

值得一提的是，2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企业或拥有会员体系的机构开放API平台，将技术与服务能力输出给其他领域的合作伙伴。据悉，顺丰、建设银行、招商银行等公司已经成为瑞幸咖啡的首批战略合作伙伴。去年9月更与腾讯签署战略合作协议，微信为瑞幸咖啡提供更多流量，双方还要探索前沿技术在线下场景的应用，包括图像识别、人脸支付、机器人配送等。

深耕互联网出行领域十余年的钱治亚，在转型涉足咖啡行业时，也不由自主的以互联网的思考方式去看待这个拥有巨大潜力的市场，她坦言，线下门店网络运营经验和互联网竞争思维，是她创办瑞幸咖啡的基础所在。

瑞幸的主力团队来自于神州，这一度引起议论。CEO钱治亚为前神州优车COO，CMO杨飞为前神州优车CMO，瑞幸咖啡的办公地点位于神州总部。瑞幸团队在产品运营方面以咖啡行业的人才为主，40%的团队来自于星巴克、麦当劳的团队，核心的技术团队来自互联网公司。

钱治亚从创业之初，就将瑞幸咖啡定位为“新零售专业咖啡运营商”，将咖啡行业与互联网模式重组融合，彻底颠覆传统咖啡行业的经营理念和营销模式。“新零售咖啡和传统咖啡有着很大的区别，也不是简单的外卖咖啡。”她强调，“实现产品、价格、便利性的协调和统一才是‘新零售’咖啡的核心。” 瑞幸咖啡依托“重+轻”的运营模式，在大量拓展线下门店的同时，辅以线上下单支付及配送，完成“线下+线上”全渠道的加速融合。

在国内商业环境背景下，以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，一个商业模式如果是能跑通的话，很快就会有很多追随者。瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一曾表示，“我没想过这个生意能否慢下来。中国企业又不缺钱，所以一个好的商业模式，你必须自己要跑很快。”

外界也认为星巴克的优势在品牌和场景，而瑞幸很可能会赢在互联网思维。

如果说星巴克是中国现磨咖啡的龙头老大，代表了过去十年咖啡行业发展的话，瑞幸可以算是行业里最成功的搅局者，横空出世，直接撼动了星巴克的江山。

据了解，当下，向来安静沉稳的星巴克，也开始与阿里麾下的饿了么合作，推出外送服务，以补足线上表现乏力的短板。

无论瑞幸咖啡的模式能走多远，但不可否认的是，“咖啡+互联网下单+外卖/自提”的模式就这样来了，在北京、上海城市核心区实现了500米范围内100%覆盖，顾客步行5分钟就能触达。星巴克走了17年的路，瑞幸一年就这样走完了。

-End-

（来源：中国物流与采购杂志。）