民生银行的市场冲动也越发强烈。该行最新公布的年报中显示：2006年手续费和佣金净收入10.3亿，比去年同期增长了175.7%，非利息收入占营业收入比重开始显著提高。

信用卡业务作为中间业务对民生银行未来的发展举足轻重。作为民生银行信用卡业务的舵手———民生银行信用卡中心总裁杨科对此体会颇深。

高举民族旗帜

杨科是一位低调务实的银行家，他把所有精力都投注在民生银行的信用卡业务上，很少接受媒体采访，但一谈到信用卡的民族品牌，他就有话要说：“信用卡是个舶来品，一些监管人员和银行高管人员认为，只有外国人能做信用卡，中国人不会做。我觉得这是一种误解。世界上任何先进的东西中国人都可以做。”对如何理解“民族品牌”四个字，杨科诠释道：“民族品牌是一方面指我们中国人自己研发设计的信用卡，而不是请了一批外国人来设计、来做中国市场。虽然民生银行也请了一些国外专家，但主导权在民生银行董事会。另一层含义指适合中国人用的信用卡，它不是给外国人用的。就像葡萄酒，我承认法国葡萄酒是最好的，但我认为中国的葡萄酒一样不错。”

“我们研究了国外信用卡的优点，从信用的搭建、产品设计、营销模式到处理平台、风险控制都是和国际接轨的，但我们又结合了中国的国情，开发出适合中国人的消费习惯、消费心理的信用卡产品。这就是我们提出的‘努力用国际标准打造民族品牌’。”杨科补充说。

富人争夺战

杨科坦言，目前大部分的银行还处在信用卡刚开始的跑马圈地阶段。但是随着信用卡业务的全面性开放，很多商业银行在信用卡市场上会选择走不同的道路。

随着市场竞争加剧，一些高收入群体已经成为众多银行的主要开发对象，特别是在外资银行步步紧逼下，国内银行主攻目标已从提高客户总量开始转向争夺优质客源，它们把“富人”理财作为突破口展开竞争。据麦肯锡公司调查：在中国，家庭年收入在4300美元以上的中、高收入家庭大约有3000万户，而其中4%即120万户家庭拥有高达10万美元以上的存款。

业内专家预测，2007年银行业将会打响一场声势浩大的“富人”争夺战。

致力于民生特色

“以市场为导向、以创新为灵魂”，产品和市场一直是民生信用卡创新文化的落脚点。民生信用卡中心自发卡以来坚持秉持创新策略，在体制、产品、营销和服务等多方面全面贯彻创新理念，并付诸实践。截至2006年末，共发行了6大类、20余种信用卡产品，以18个月发卡量突破140万张的高增幅打造出一个符合国际标准的民族信用卡品牌，在业内创造了多项第一：首家推出全国24小时道路救援服务；首家推出金卡私人律师服务；首家推出私人医生服务；首家发行国内最顶级信用卡———民生钻石信用卡；首家推出全国首创网络个性化信用卡……

而这些成绩的取得都离不开杨科对信用卡业务的专注和投入。他笑称民生银行在信用卡业务上是“后来者”、“零起点，高起步”、得益于“站在巨人肩上”。

对话

市场营销竞争追求

记者：请您谈谈国内信用卡产业的规模？

杨科：根据多方统计数据，我们预计至2010年，中国内地信用卡消费量每年将有20%增长；2010年之后的十年间，每年预计有8%的增长。到2020年，信用卡消费将增长至3630亿美元，是2000年270亿美元的13倍多。个人银行业务将更加细分化，预计到2010年个人银行卡市场快速发展，信用卡发卡每年增长80%至100%。

问题在于，目前中国的信用卡客户使用“循环信用”的相对较少，未来银行可以在控制风险的基础上，将有能力进行部分还款的客户作为一大发卡重点，一方面增加银行发卡量，一方面增加银行的转期账款。

记者：国内信用卡市场的竞争态势如何？

杨科：国内的银行是这几年才开始高度重视信用卡的发行，因为这个市场很大，前景很好，包括用卡环境的改善、联网通用、居民财富的增加刺激了个人消费。加上各家银行为了竞争，不断创新推出更多的产品来满足大众的需求，所以市场的培育越来越成熟。

但信用卡市场也将迎来全方位的竞争。因为它是个高投入、高产出、高风险的产业。包括管理人员在内，还需要懂金融、IT、风险、营销、客户服务、财务等方方面面的人才。其次是客户的竞争。还有产品创新的竞争、营销竞争等等，都迫使银行加大投入，组建更好的团队。

愈演愈烈的竞争也存在不少问题。最大的问题是没有一个真正适合的法律法规。一些游戏规则也不尽合理，如佣金政策，商户管理。各家银行又急于去抢占市场，抱着先揽到客户再说的心态，至于这个客户用不用，信用怎么样，再说。

记者：民生银行认为自己在竞争中属于哪个梯队？

杨科：这要看从哪个方面说，是以发卡量、品牌价值，还是认知度、交易额和收入。如果单一从发卡量来看，我们属于第二梯队；如果从单卡交易量、活卡率、增长速度来看，我们属于第一梯队。我们去年用短短一年时间，做了100多万张，现在已经有170多万张，活卡率亦达到53%。

记者：众多银行中，民生最在意的竞争对手是谁？

杨科：如果把信用卡当产业来做，它能成为强势品牌，如果单单把它当作一项业务来做，那它就可能沦为一个弱势品牌。至于谁是我们的对手，我觉得所有的银行都是我们的对手，只不过这个对手有强有弱。有的银行起步较早，经验比较丰富，产品多，品牌有优势，我们是后来者，后来者想在短期内竖立一个知名的品牌，赶超人家，也是有难度的，但我们非常有信心，将民生银行的信用卡做成客户喜欢、消费者满意的产品。

记者：您的信心来源于什么？

杨科：我的信心来自英明的董事会，强大的财务支持和一支训练有素的专业团队，有了这三样，什么市场会做不好呢？

记者：后来居上的法宝是什么？

杨科：如何后来居上？这是商业机密。我们在产品创新方面，走在靠前一点；服务更加完善、细致，让客户感到贴心；不断培训我们的团队，使之更加专业化；另一个是如何降低成本和风险，提高工作效率。而产品创新则来自于市场开发人员对市场的敏感度，对专业产品的熟悉，对客户需求的灵活应变。我工作的重中之重是抓市场，目前市场是第一位的。如果没有客户进来，后面的人都没有饭吃。但我也是信用卡中心的一把手，风险控制也要抓。

记者：如何看待外资银行的营销和服务优势给中资银行带来的压力？

杨科：我们的定位与国外市场有差别，因为中国中低收入的人群很多，但低中高收入人群都是我们的客户。但我们会针对高中低三类人采取不同的营销方式、设计不同的产品。但在6大类、20多个产品中，最多的还是金卡客户，即面对中高端人群设计的产品。

记者：民生银行信用卡中心的战略目标是什么？

杨科：民生没有做中国信用卡市场份额最大的野心，因为中国信用卡市场最多再等五年，将会重新洗牌，会有3到5位垄断者出现。做得好的，品牌得到认可，规模产生效益。如果做五年八年还在赔钱，就做不下去。民生的目标是做到活卡200万张，三年盈利，所以压力很大。但我们信心十足，不久发卡就会突破200万张。

记者：在几年的竞争长跑中，民生追求的是规模还是效益？

杨科：追求规模还是效益，这是一个辩证的关系。因为它是一个零售业务。要想获得效益的唯一方式就是扩大规模，就像卖可口可乐一样，如果不卖到全国各地、世界各地，就赚不到钱。特别是中国，如果不做大规模，想赚钱，天方夜谭。在中国活卡要达到200万张才可能赚钱。所以必须是规模效益。在这种规模效益中，谁能更加节约经营成本，才能活好。

记者：民生每个月十多万张的发卡量，怎么防范风险？

杨科：信用卡是一种消费信贷，要防止欺诈、套现、信用等各种风险。但我们会遵守银监会的规定来制定风险防范体系。我们花费巨资买进了可以24小时监控交易的系统，虽然这个工作量很大，很难，但我们还是坚持监控，跟违法行为进行博弈。

记者：现在银行纷纷推信用卡新品，但都大同小异。如何说服一位已经拥有招行卡或者中信卡的客户，再拥有一张民生卡，或者干脆换掉别的只用民生卡？

杨科：很多人喜欢谈同质化问题，但这其实根本不是一个问题。因为信用卡本质上是一个小额信贷，它不同于住房、汽车等大额按揭。它跟日常生活紧密相关，在满足这个基本条件下，再增加一些增值服务、免费服务，任何银行的任何产品本质上都一样。比如一家餐馆卖水煮鱼，另一家也卖，你说它同质化吗？人都要吃饭啊。所以说老百姓都可能需要用信用卡做支付工具，只不过看哪家服务好点而已，本质上都是鱼肉，都是小额信贷。