来源：《贸易金融》杂志8月刊

素有“农夫之活”美誉的交易银行业务，与生俱来拥有“优良基因”：业务覆盖面广、交易量大、低资本占用、单笔收益低但收入持续且稳定……金融危机后，交易银行开始迅速崛起，目前已成为商业银行经营转型的新趋势。

作为国内城商行领跑者，徽商银行近年来坚持“转型升级”的工作主线，以创新提升竞争力，引导业务均衡发展，改善收入结构，各项工作均取得了良好的成绩。

2018年，徽商银行公司金融业务迎来一次里程碑式的改革——全面升级为交易银行部。徽商银行成立大交易银行部的背景和初衷是什么？此次升级为交易银行与整个银行的战略转型有何关联？与其他银行的交易银行业务相比较，徽商银行交易银行业务有何特点？此外，当前银行开展交易银行业务的难点与突破点是什么？在科技迅猛崛起的当下，科技对于交易银行的发展有哪些作用？未来，徽商银行在发展交易银行业务方面将会有哪些新的思路和远景？就上述问题，《贸易金融》近日专访了徽商银行交易银行部总经理钱进，我们期待徽商银行交易银行业务的转型实践与思路，为其他银行提供一条可参考路径。

纵观公司金融业务发展历史，一项金融业务的崛起既是因为该业务本身具有无可比拟的优势，更是因为其顺应了银行业务发展的整体趋势与战略布局。

“交易银行业务是典型的传统业务在更高阶段上的回归与创新，具有高频、稳定、强黏客、低风险、低资本占用等特点。” 钱进总结了交易银行业务的五大优势。

交易银行业务实现了商业银行风险管理的四个转变：

从被动风险控制向主动风险管理转变；

从单一客户授信向系统客户统一授信转变；

从强调个体风险状况向关注交易流程转变；

从主要防范信用风险向全面风险管理转变。

“得益于上述优点，交易银行已成为当前商业银行经营转型的新趋势。” 钱进从以下两方面进一步展开深入阐述。

一方面，当前银行面临的内外部环境发生着深刻的变化，互联网金融、新兴科技、企业自金融化不断冲击传统银行业务，把商业银行推向新旧模式的转折点。作为商业银行主要收入贡献者的公司银行业务面临的存贷款增长乏力、收入贡献减少、客户资源流失、资产质量滑坡现象日益显现，金融机构间的竞争日趋激烈，未来商业银行简单依靠利差、单纯依赖资产拉动负债的经营模式将难以为继。

此外，相对国有银行及股份制银行，城市商业银行因为市场空间相对狭小、业务品种及盈利模式较为单一、资本约束强等原因受到的冲击和影响更为严重。

另一方面，“以客户为中心”已经成为银行业的普遍共识，重塑银企关系成为商业银行转型升级的一大重点。当前企业的金融服务需求向着集中化、精细化、专业化和全球化方向转变，以供应链金融、现金管理、跨境金融等为代表的交易银行类业务正逐步成为客户首需的金融服务。

商业银行不能再仅仅满足于简单扮演“局外资金提供者”和“被动金融服务商”的角色，要深挖客户需求，关注客户痛点、难点、痒点，以最紧密的发展伙伴关系参与到企业的生产经营全交易链条中，这是商业银行提高获客黏客能力的有效途径。

在此背景下，交易银行以其低风险、轻资本、稳收入、强黏客的特征，成为商业银行战略转型的有效模式。徽商银行因时而变、顺势而为，推进交易银行改革，并希望以交易银行为推手，实现综合金融服务能力的提升，建立核心竞争力；实现低资本占用和低成本扩张，增强压力环境下的可持续增长能力；践行“以客户为中心”服务理念，增强客户黏性。

“事实上，近几年来我行一直因时而变、顺势而为，以创新为驱动，开展了一系列转型升级工作并取得一定成效。” 钱进表示，“现今，我们正在致力推进的交易银行改革作为全行公司业务转型的重要方向，更是谋长远、增后劲的又一重要战略举措，并且得到行领导及全行上下的高度认同。”

据悉，早在2014年徽商银行制定的2015年~2019年发展战略规划中就指出，“交易银行是中间收入、沉淀资金、稳定负债的重要贡献者，是应对利率市场化的重要抓手，公司业务应向轻资产的交易银行等业务模式转型”。在此规划指引下，徽商银行于2015年8月成立徽商银行交易银行领导小组，开始就交易银行模式等进行探索，通过一系列的准备和努力，这一改革构想于今年得以落地。

据介绍，升级后徽商银行交易银行部在组织框架和职能划分方面独具特色。

在组织架构方面，总分行同步成立交易银行部，成立初期总行交易银行部设置贸易融资、供应链金融、现金管理、互联网金融、产品营销与推广、代理行与机构管理、风险管理、业务管理、外汇资金交易、衍生品及单证中心11个二级团队，涵盖支付结算、贸易金融、跨境金融、财资管理、互联网金融五大业务板块。徽商银行按照以上组织框架及业务板块设置对相关部室业务职能进行了整合。

在职能划分方面，

前端（贸易融资、供应链金融、现金管理、外汇资金、衍生品、互联网金融）负责产品及渠道的研发管理；

中端（产品营销与推广）负责交易银行业务的营销推广；

后端（代理行与机构管理、风险管理、业务管理、单证中心）负责提供业务支持和保障。

在业务定位方面，徽商银行交易银行部前期定位为产品与渠道部门，主要职责为交易银行类产品的设计研发、服务方案设计、渠道开发及维护、品牌建设与管理、产品培训及推介、业务管理等。产品维度以支付结算为基础，供应链金融、现金管理及跨境金融三大业务板块为主线，以“支付+融资+财资”为客户提供一站式综合金融服务解决方案，强调服务客户生产运营全链条；渠道维度以“互联网+”为核心，以“线上+场景+平台”深度拓展“智慧金融”内涵，强调为客户提供敏捷直达、远程智能的金融服务，提升客户体验。

“随着交易银行业务的日渐成熟，我行将考虑扩展交易银行部门职能，升级为产品渠道及客户管理部门，以更好实现产品和渠道与客户的连接。”钱进表示，徽商银行从组织架构、职能划分、业务定位等多个方面不断整合创新、优化升级，让交易银行业务实现整体升级，为客户提供一站式综合金融服务。

谈及当前银行开展交易银行业务的难点与解决办法，钱进结合多年来深入研究交易银行业务的特点与徽商银行的实践心得，总结了三大破解之道。

首先，内部协同：交易银行从市场洞察到产品研发，从客户营销到服务供给，都离不开总分支行、前中后台的高效协同。但长久以来交易银行产品的分散管理以及各自为战的局面给协同带来阻碍。

他建议，要建立和深化全行交易银行战略协同机制，明确和平衡产品与客户管理部门、产品与风险部门、总分行交易银行部门之间的权责利关系，建立清晰的产品设计、营销、风控流程，构建科学合理的考核及分润机制，调动全行资源，充分发挥内部协同效应。

其次，需求把控：客户需求发掘及把控是践行“以客户为中心”理念的起点，如何契合企业的需求变化来进行交易银行产品创新、渠道建设、综合服务方案设计是银行在开展交易银行业务中需要具备和提升的重要能力。

“一要全方位深入了解客户，了解客户基本信息，行业情况、生产经营、上下游企业链等，重点把握客户痛点、难点、痒点；

二要提升场景服务能力，深入企业行为的具体场景当中，把金融服务与场景相结合，变经济场景为金融场景，将场景变为重要的获客渠道；

三是对于长尾客户，应注重交易和行为数据的积累，以大数据为支撑，实现对客户的动态、持续、精准的画像管理，发掘客户的个性化需求。”钱进提出需求把控的三大具体办法。

最后，科技赋能：金融服务科技化程度尚低，”互联网+“、 物联网、区块链、大数据等新兴科技应用不足。

“科技即实力。”钱进提出，一要转变思维模式，充分认识科技的重要性；二要整合行内交易银行业务系统，统一规划，分步实施，建设一体化、标准化、综合化的交易银行服务平台，有力支撑未来交易银行业务的高效落地；三要强化“数据治行”理念，深挖大数据，提升对数据的获取、处理与分析能力，加强数据在精准营销及智能风控方面的应用，提高经营数据的能力；四要加速线上化、移动化步伐，在为客户提供敏捷直达的金融服务的同时，以科技取代人工快速响应客户需求；五要搭建开放平台，尝试与互联网企业、金融科技公司等平台合作，实现优势互补，互为流量，相互赋能，优化获客及服务模式。

自2017年以来，金融与科技的融合趋势日渐明显，金融科技不仅仅是一种潮流，更是一种不可逆转的趋势。

钱进认为，首先，科技是交易银行发展的新动力。

“每一次技术革命都推动了银行的变革和创新，引领行业走上一个新的台阶。在如今强监管的大背景下，金融服务跑道被收窄，强化科技运用能力，拥有更强科技属性的银行可以赢得更多先机，其未来发展也更具想象空间。”他进一步表示。

其次，科技是交易银行发展的手段。

“工欲善其事，必先利其器”，以大数据、互联网、区块链等为代表的新兴科技，本质上是一场关于金融信息传输、接收、分析、处理技术的革新。技术的创新进一步改变了银行的运作模式，是金融服务向高效率、低成本、高安全及优质的用户体验发展的基石。商业银行纷纷利用互联网、大数据等技术提供金融服务、获取客户，提升客户体验，维系客户忠诚度。

最后，科技是交易银行发展的未来。

交易银行发展的基础就是系统和科技，交易银行未来发展的线上化、平台化、开放性趋势都离不开金融科技的应用，科技将成为未来交易银行发展及建立核心竞争力的决定性因素，并将进一步重构银行的运营模式。

“虽然技术对于交易银行的发展意义重大，但银行尤其是城商行，在面对这种‘颠覆式创新浪潮’时，不要盲目跟风，乱了阵脚，要了解自己，合理规划，正视规律，稳中求进。”钱进表示。

据介绍，徽商银行积极探索金融科技的实践之路以及新技术在交易银行领域的应用情况及实践，目前在以下几方面取得了成效。

一是运用移动互联、大数据技术，创新建立小微数字金融服务体系，创新消费金融，推出快e贷、微联贷等线上产品。创新发展互联网金融，聚焦场景化，完善信保网贷，推出一元享花、天机智投等直销银行产品。

二是成立大数据部（2017年5月成立，隶属信息科技部下的二级部门），主要负责全行数据治理，外部数据的引入及管理；大数据分析模型的建设和优化等。

三是探寻与三方平台合作，先后与京东金融、阿里云等金融科技公司对接，寻求和探讨与三方平台在数据运营、智能决策、流量共享等方面的合作模式及切入点。

四是上线线上供应链系统运营，打通了1+N保理业务的线上渠道。一方面，在线即时实现卖方对应收账款的转让和买方对应收账款转让的确认等操作，核心厂商通过线上传递的信息可以与徽商银行掌握的卖方融资信息即时交叉验证，使得整体贸易背景易于把控，操作风险相对较小。另一方面，卖方企业直接从企业网银端发起提款申请，无需每次放款均向银行提供纸质借款申请材料，一次授信，随用随借，便捷高效。通过线上提款模式，放款响应在1小时以内，放款效率大大提升。

五是搭建小企业金融服务平台，为小企业提供一站式综合服务。该平台实现了一个平台（覆盖企业网银，集成现金管理，推出小企业特点个性化产品体系）、两个服务渠道（PC和移动端）、三类特色金融产品（涵盖了“存、贷、汇”主要业务）、四项功能模块（金融服务、增值服务、渠道服务、信息服务）。

六是打造基于大数据的全线上信用贷款产品“信e贷”。该产品运用大数据技术，以小企业及法定代表人信用信息为依据，通过在线受理与审批，为小企业提供信用贷款业务，授信期限最长可达一年，最高贷款额可达500万元。截至目前发放贷款超过300户，贷款余额4个多亿。

七是总分行层面均成立互联网金融团队，对金融科技高度重视，现已开始着手交易银行行内系统整合及线上渠道、移动渠道建设的规划工作。

谈及未来交易银行业务的发展，徽商银行规划了一个品牌、两个聚焦、三条主线、四大服务能力的发展思路，即建设交易银行业务模式，需聚焦客户需求及客户交易全过程，以本外币供应链金融、现金管理及跨境金融三大业务板块为主线，逐步提升创新服务、综合服务、场景服务及线上服务四大服务能力，树立并推广徽商银行交易银行业务品牌。

其中，供应链金融、现金管理及跨境金融成为重点打造的业务板块。

在供应链金融方面，徽商银行不断创新供应链金融业务模式，2017年，线上供应链系统成功上线,依托于该系统，与核心厂商及第三方可实现系统对接，实时进行各类业务数据分析，主动识别和控制信用风险。

值得一提的是，凭借在供应链金融等领域的出色表现，2017年6月，荣获中国银行业协会颁发的“最佳贸易金融产品创新银行”奖项；2017年12月，在《贸易金融》杂志社主办的第二届中国交易银行年会上，荣获“最佳供应链金融银行”奖项。

在现金管理方面，徽商银行现金管理业务可提供账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理、风险管理和信息服务等一系列服务，以满足客户交易行为全过程的资金管理需求。

“在此基础上，我行加强企业跨境账户管理、集团内跨境资金调拨管理，开发了跨境双向人民币资金池、外汇资金集中运营功能，客户基础和服务范围不断扩大，特别是本行具有显著优势的政府行业财资管理方案居于行业领先地位。”据钱进介绍，2017年，该行现金管理业务交易量超人民币12,000亿元，较上年增长20%。2017年11月，在中国财资年会上，荣获“2017年度最佳现金管理银行”和“2017年度最具成长性交易银行”两项大奖。

在探索多元化跨境金融服务方面，除传统国际结算及贸易融资服务外，徽商银行主动对接企业跨区域、跨币种、跨市场的多维度需求，为企业国际化提供多元金融服务，结合市场需求推出内保外贷、跨境直贷、内保外债、跨境并购、跨境银团等一系列跨境投融资产品，助力企业开拓国际市场。

“成立交易银行部后，我行将继续升级这三大业务板块功能，优化方向：线上化、国际化（供应链金融、现金管理国际化）、开放化（供应链金融、现金管理、物流/电商的三方平台融合）。”钱进如是说。

目前，国内多家银行都已开展交易银行的战略部署，但大多尚未形成成熟的交易银行运作模式。

钱进表示，在组建完成后的交易银行改革之路要靠自己去摸索和尝试，不能一蹴而就。为此，徽商银行现阶段的主要工作就是为着手加速推进交易银行产品整合、渠道建设、系统规划及配套管理体系建设，打好地基。

谈及交易银行未来的发展目标，徽商银行规划了三大目标：交易性、平台化、轻资本。交易性，即以客户交易行为为核心，以“账户+支付+融资”为基础，以现金管理为连接，打造贯穿客户生产、经营、管理全交易链条的闭环金融服务体系。平台化，即以“交易+数据+场景”为核心，与金融科技相融合，通过三方合作或自建模式搭建智能金融平台，提供线上化、场景化、生态化金融服务。轻资本，即改变依托高资本消耗表内业务的传统发展模式，着力发展低风险、低资本消耗的表外业务，增加绿色收入来源，打造可持续的发展模式。

“事实上，交易银行是银行传统业务在更高层次上的回归，我们要打造的交易银行绝不是现有业务板块的简单叠加，而是一次对公业务板块的改革，是一次对公业务模式的重塑。”钱进表示。

为此，徽商银行的交易银行变革，是从“以产品为中心”到“以客户为中心”，最终实现从“客户”到“用户”的转变；是从“单一产品运用”到“金融综合服务方案”，最终实现企业生产经营全链条服务的转变；是从“跟随式被动服务”到“嵌入式主动服务”，最终实现金融服务与场景融合的转变；是从“线下封闭式服务”到“线上开放式服务”，最终实现科技赋能金融服务智能化的转变。