招行：数字化时代的财资价值重塑
数字化时代，企业财资管理从单一的“财务价值”定位向涵盖“财务价值”、“经营价值”和“战略价值”的复合型价值定位进行重塑。
— 专访招商银行交易银行部总经理侯伟荣
数字化时代，企业财资管理从单一的“财务价值”定位向涵盖“财务价值”、“经营价值”和“战略价值”的复合型价值定位进行重塑。
来源：《贸易金融》杂志
日前，招商银行与安永公司 联 合发布了《2018中国企业财资管理白皮书—数字化时代的价值重塑》，这也是数字化时代下中国市场企业财资管理的第一份系统性研究报告。
追溯财资管理的发展历史，尽管其在国外已经存在并发展了相当长的时间，但在国内很多人对于财资管理的理解与认识并不清晰。
此次招行发布的白皮书追根溯源，首先厘清了“财资管理”和“财务管理”的定义与边界，认为“企业财资管理”隶属于“企业财务管理”，是“企业财务管理”的核心职能。具体来说，“企业财资管理”的职能包括：财务规划与分析、现金与流动性管理、资本市场投融资管理、风险管理、金融机构关系管理、养老金管理等。
财资管理助力企业转型
招商银行交易银行部总经理侯伟荣在接受《贸易金融》专访时表示，当前，财资管理对企业实现商业模式转型、管理模式升级的重要性不言而喻。这一论断可以从两个方面进行理解。
一方面，经过40年改革开放，中国企业掌控的财务资源和金融资源数以万亿计，尤其在近10来年规模体量成倍扩大。企业财资管理的对象日益复杂繁多、难度亦成几何级数上升，众多行业领袖企业的CFO和财资总监已在实践中深刻感受到了这一前所未有的挑战，亟需应对并突破这种局面。与此同时，中国经济已从高速发展阶段转向高质量发展阶段，以资源驱动的粗放型发展模式难以持续。如何将总体有限的财务资源和金融资源进行优化配置和高效整合是需要企业管理者积极思考的问题。
另一方面，数字化时代深刻影响企业商业模式。对比国际领先实践，全球顶级企业纷纷进行数字化转型，致力于将企业全球财资管理体系及其精心打造的财资敏捷力、所运用的数字化平台和技术亦打造为其核心竞争力。
事实上，作为国内专注于跟踪研究企业财资管理的专业媒体，《贸易金融》发现自 2017年以来，财资管理面对的外部环境在悄然发生变革。一方面，财资管理的对象从聚焦于“经营资金”扩展为更为复杂繁多的财务资源和金融资源；另一方面，信息技术对财资管理效率的提升有着越来越重要的支撑价值。
CFO向“主动价值创造型”转型
在大型公司内，财资管理部门的负责人——首席财务官（CFO）或财务总监负责统管公司财资相关的职能和运作，地位重要性日益凸显。数字化时代的来临对CFO的角色定位与能力提出迫切的转型需求。
“企业CFO正由被动的事后分析、报告和控制的角色，逐渐升级为企业业务发展和战略转型的推动者，承担主动的价值创造职能。”侯伟荣指出，作为CFO的核心职能，企业财资管理也突破以往的被动的、事后的、管控的模式，向“主动价值创造”方向转型；这种新趋势已成为众多行业领袖企业CFO和财资总监们的共识。
白皮书揭示了这种新趋势背后的4股核心驱动力：快速更迭的商业模式、颠覆性的技术革新、加剧变化的市场环境，以及重塑的社会形态。
一是快速更迭的商业模式打破了企业财资管理的传统模式。具体表现有：
①互联网化:互联网技术改变和重塑传统企业的组织形态和商业模式，企业通过互联网经营，重构价值链。 ②服务化：在线互联实现生产者到消费者的信息直通与交互，实现了“产品即服务”下的个性化和定制化；同时，内部形成以协同共享为特征的服务化模式。 ③生态化：信息孤岛被打破，深度专业化分工下的企业生产主体贯穿全产业链，生态圈的综合实力成为企业竞争力的全新体现。 ④全球化：数据与信息的传输和交换突破地域限制，在生产、贸易、资本、技术、人员等方面为企业实现全球化布局。 二是颠覆性的技术革新支撑企业财资管理的颠覆性变革。互联网、大数据、云计算、区块链、人工智能等数字化技术的不断创新和应用，改变甚至重塑企业生产方式和管理手段，在降低成本、安全保密、移动便利、及时快捷、智能前瞻5大维度为企业财资管理带来重大变革。海量性、多样性、高速性和价值性等大数据特征在企业财资数据上也充分显现，既为财资数据的有效读取、追溯、分析和使用提供了更多可能性，也为数据时代的智能商业转型提供了基础原料。大数据开始升级为企业财资管理的核心资产之一。 三是加剧变化的市场环境挑战企业财资管理的承载力。 首先，国际经济和金融市场变幻莫测：国际贸易争端、汇率波动、地域因素引发多重风险等不确定性加剧。 其次，风险传导方式和影响力有新的变化。随着企业组织与业务结构日益复杂，风险较以往变得更加形式复杂、源头难测、蔓延迅速和波及巨大。 最后，国家政策调整和企业制度改革推进。近年来，国家宏观政策和企业微观制度频出，如国有企业由“管资产”向“管资本”转型持续推进，要求企业财资管理由以往的实体资产和金融资产的管理，转向基于市场化股权管理的企业资本管理。 四是重塑的社会形态由内及外地重构企业财资管理的作业模式。新时代人群作为“数字原住民” 的一代，逐渐走向管理岗位，企业财资管理行为模式呈现数字化特征。数字化组织对外扩展企业物理边界，对内打破职能部门间隔，企业财资管理要求实现灵活、柔性的管理模式。 数字化时代的财资价值重塑 数字化时代，企业财资管理从单一的“财务价值”定位演变为涵盖“财务价值”、“经营价值”和“战略价值”的复合型价值定位。每一种价值定位，都蕴含了饱满的、数字化时代特征明晰的企业财资管理职能，这些职能不仅继承和进一步扩充了企业财资管理在基本财务和泛财务的职能，并且扩展了其职能实现的上限，白皮书对此进行了深入阐述。 企业在财资管理价值重塑中，面临的挑战将集中体现在数字化技术、金融服务和人才团队三个方面。 财资管理在数字化技术的挑战主要在于：企业财务资金信息尚未形成全面及时准确、可钻取的可视化展示。数据模型和分析结果还不能满足管理层、经营层、操作层等不同层次财资管理人员的多维度分析要求。此外，业务系统与财务系统尚未形成互联互通的有机整体制约了经营价值和战略价值的实现。 金融服务方面的挑战在于：一方面，企业自身的金融能力短板尚待补全，另一方面，外部可获取的针对某一行业或企业特定需求的定制化金融服务相对不足。 人才团队方面的挑战在于：企业财资人员的综合能力不足，尤其在业务知识、数据分析与预测、IT技术应用和需求分析及企业战略制定支持等高阶能力上尚有差距，难以推动企业财资管理三大价值定位的实现。同时，也要求企业积累可充分调动的全球人才资源库，获得能够伴随企业成长、并不断更新能力的智库资源，扩大企业财资管理的能力边界。 财资敏捷力的五大核心能力 新形势下要应对挑战、实现价值重塑，企业需要构建“高效而聪明”的财资管理能力。白皮书创造性地构建了“财资敏捷力”五大核心能力模型，其由敏锐的数据资产“运营力”、强大的财金资源“整合力”、锋利的技术手段“创新力”、柔性的组织制度“协作力”和优异的人才团队“精专力”五大核心能力构成。 一是敏锐的数据资产“运营力”。数字化时代，数据即资产。企业财资管理需要运营数据资产、创造价值。数据资产运营力包括现实虚拟化、现实增强化、智能决策。 二是强大的财金资源“整合力”。金融资源和财务资源是企业财资管理的运作对象。在资源管理与运作中，企业需要通过有效利用丰富的金融工具、合纵连横整合资源，及时获取、合理配置和有机整合自身和经营生态圈中的财务资源和金融资源。 三是锋利的技术手段“创新力”。数字化时代，以大数据、人工智能、区块链、物联网、移动技术为代表的大量创新技术手段涌现，企业财资管理需要拥抱并应用这些技术，同时需要具备进行自主创新的能力，包括创新技术的应用能力、创新技术与企业传统技术的整合能力。 四是柔性的组织制度“协作力”。数字化时代，企业经营开放程度和复杂程度飞速提升，对精细化管理、市场快速响应的要求越来越高。财资管理部门的角色定位也在不断发生变化，由被动的职能部门转变为主动管理的业务服务部门和关键资源调度部门。伴随企业组织架构的变迁，未来财资管理部门最终也将向生态型方向演进，要求新型的财资管理架构能够有效整合内外部资源，与业务及其他团队进行良好的协同、配合，这意味着企业财资管理架构须具备敏捷、弹性、可扩展等“柔性”特质。 五是优异的人才团队“精专力”，企业财资管理价值重塑要求人才团队能力边界更宽、专业能力更深。优秀的财资管理人员已经超越“记录和监控”资金数据和账目等单一财资管理能力素质，而应该通过“管理和运营”企业财金资源，成为“业务的左右手”。在不断积累从业经验的同时，一方面实现综合能力的横向拓展，另一方面实现专业能力的纵向精深。 当然，无论是数字化时代的财资价值重塑，还是构建“高效而聪明”的财资管理能力均离不开财资服务链条上的金融服务提供方。招商银行是国内财资管理服务领域的先行者与引路人。历经10年发展，招商银行的财资管理云服务已从原本成熟专业的资金管理系统，升级为以财务和金融资源管理为核心的财资生态平台。借助该平台搭建的全球资金管理系统、财资核心业务系统等多维度的应用系统，可将金融业务精准地嵌入到企业面临的每一个财资管理场景中，从而帮助企业构建一个集信息流、资金流、物流、金融流为一体的财资管理体系。 数字化时代，企业财务管理转型势在必行。转型路上，招商银行力求成为企业财资管理走向复合型价值创造者的最佳伙伴。
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