来源：未央网

人们常说：“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”，按照更加科学的说法，这就叫做“基因决定论”。

人如此，企业亦如此。将企业视为一个有机生命体，投资方就决定了企业的基因，尤其是掌握企业大部分股权，对于企业经营有着巨大话语权的控股股东，其对企业基因的塑造更有着决定性影响。

就保险公司而言，股东基因最直接的投射就体现在核心业务模式上，近些年，保险行业保费收入快速增长，“血统”不同的险企在经营理念以及模式上也体现出诸多差异：

如房地产商主导的地产系险企，因为股东习惯了高负债、高周转、高现金的业务模式，更注重保险公司的融资功能、现金流价值；

如银行主导的银行系险企，往往高度依赖股东渠道优势，大力发展银保产品，资产驱动快速做大规模；

地方政府主导成立的地方系险企，营销政府关系，挖潜当地政策型保源业务……

资本决定了险企血液的热度和流向，曾经高度同质化的保险市场也因之渐显分化。

今天，『慧保天下』就以资管系险企为例，来说说资本是如何影响险企经营的。近年来，信达、东方、长城三大国有资管公司在金融版图扩张中纷纷落子保险，谋求大金控平台之路，但信达易主、幸福人寿亏损、中华联合低迷，长生人寿停滞不前，资管公司在保险领域未能大放异彩，这其中，有个性的原因也有背后共性的逻辑。

三大资管公司困顿与迷惑的保险之路

在保险行业纷繁复杂的资本势力中，国有资产管理公司的身影颇为抢眼。2009年之后，四大资产管理公司政策性任务逐渐完成，此后开启了商业化进程和综合性金融平台的布局，这其中，信达资产、东方资产和长城资产纷纷将经营触角延伸至保险领域，作为其扩大金融版图的重要一步。

信达资产实力雄厚，登上保险舞台的姿势为高调的自建，分别设立了信达财险（现国任财险）和幸福人寿，但其中的酸涩也只有信达资产知道。

信达财险2009年成立，但自2013年起保费规模徘徊于30亿元，成立以来仅有2013-2015年取得微薄利润，其他年份全面亏损，累计亏损近10亿元。终于，2017年4月，信达资产将大股东之位拱手让于深圳市投资控股有限公司，而信达财险也正式更名国任财险，总部从北京迁往深圳。

信达资产投资的另一保险公司——幸福人寿，境况也不如人意，累计亏损超过30亿元。公司搭上了资产驱动负债的一波风潮，2013—2015年，幸福人寿规模保费收入分别为48亿元、115亿元、270亿元，每年的增速都在100%以上，规模保费市场份额不断提升，2015年末升至第18位。公司也于2015年首度实现盈利，净利润3.35亿元。此后，受到监管政策收紧的影响，2016和2017年公司规模保费下降至256亿元和192亿元。2018年一季度公司原保费收入仅为40亿元，较2017年一季度的160亿元大幅下滑。

资产以收购的方式进入保险行业，同样处于彷徨困惑中。

东方资产从保险保障基金接手中华联合，目前公司迈出了集团化的一步，但寿险公司刚刚起步，尚处于嗷嗷待哺的阶段；集团的经营基本仰仗财险公司。中华联合财险一度风光无限，甚至实现了保费增速和承保利润的双超行业，但自2016年负增长以来，增速持续落后于行业平均水平，2018年，公司经过一系列调整，保费增速与行业的差距在逐步缩小。

长城资产旗下长生人寿的市场表现也不容乐观。对于这家成立于2003年的寿险公司，长城资产先后注资超过10亿元，持股70%（外方股东日本生命保险相互会社持股30%），却依然难获突破，公司规模保费徘徊于30亿上下，同时持续亏损，直至2016年才实现微利。

三大国有资管公司的保险之路走得并不顺利，这其中或有时代、行业、监管等客观因素存在，但其大股东对公司经营的影响也不可忽略。

资管公司&保险公司：快慢基因难调和

三大资管公司带着国字头光环杀入保险领域，然而其主业经营模式与保险公司经营模式之间，天然存在巨大差异，这或多或少都对险企经营产生了直接的影响。

业务模式迥异

资产管理公司的运营模式可以概括为收购资产，通过追偿、出售及重组，发现并提升不良资产价值，获取收益。其更强调的是项目制、投行化运作，通俗的说就是“赚大钱、赚快钱”。

而保险行业的运营管理链条极其漫长，主要经营分散化的业务，从前端展业、承保、核保，到保单存续期间的保全、理赔、防灾防损服务，到保单终了的给付、续保，环环相扣，人海作战，利润是一点一滴积累的“辛苦钱”。资管公司与保险公司的“快”与“慢”之间有着难以调和的冲突。

从信达资产2017年年报看，在业务三分天下的情况下，不同业务板块利润贡献呈天壤之别：不良资产贡献了集团57.7%的利润，净利润率高达33.3%，税前净资产回报率为18.3%；而包含保险业在内的金融板块仅贡献了9.1%的利润，利润率仅为5.5%，税前净资产回报率仅为6.9%。

放眼整个保险行业，2017年，非上市产险公司ROE 为1.9%，非上市寿险公司ROE为6%，这显然与资管公司的本业和预期都存在较大差距。

人才管理差异巨大

资管公司与保险公司之间不同的业务模式，决定了不同的用人理念。

资管公司的核心能力在于价值发现和处置能力，在买进环节的精准眼光和估值体系，在卖出环节的多样化手段。因此，其对人才判断的标准是敏锐，是对机会的把握能力。

而保险行业的经营往往慢工出细活，需要经久的打磨，逐步调整业务流程，优化人员配置，管理效益在于点滴进步中凝结。因此，其对人才判断的标准是韧性，是对长线条的统筹能力。毕竟，几万人的队伍和几千人的队伍不是一个打法。

缺乏对保险业的敬畏之心

纵观保险公司股东对管理层的态度，大概可分为三类：

一是豁达型，一般秉持“我是外行，我不懂，你来管，我考核”的态度，仅派驻董事长并设定经营目标；

二是自带承保资源类股东，一般秉持“我有资源，我不懂，我要管”的态度，会派驻部分协同类管理人员；

三是控制欲较强的股东，一般秉持着“我是专家，你不懂，我来管，考核你”的态度，对险企的管控颇为强势。

保险经过数百年的发展，自有其经营之道，壁垒谈不上，但专业属性明显，然而遗憾的是，目前在国内，不得不承认，保险在金融圈里的“地位”比较低，“尘满面、鬓如霜，赚点辛苦钱”。在其他金融类公司股东俯视保险子公司的时候，容易忽视其特殊性，心里的OS大多是：“做的了银行、资管、投行、风控、并购，还做不好保险？”

忽视保险自身经营特性的一个表现是，大股东热衷向子公司派驻更多的职业经理人。以信达财险为例，其在大股东变更前的三任总经理，左凤高、邹伟中、刘树林，均来自信达资产。同时期，其他公司级副总经理中，朱红民、徐兴建、宋开颜、白玉国、李振波、杨迎勋等也均有信达资产背景。与之相对应的，高管人员中来自同业的较少，仅发现早期的公司总经理助理池丽娜和王锡江来自同业主体。

幸福人寿的三任总经理杨军华、禹华初和万鹏也都有信达资产的背景经历。中华联合副总经理中，也曾出现了宁静、薛贵和邵晓怡等东方资产背景的人员。

同为金融企业，保源支持力度不足

纵观财险行业近五年的动荡发展，要想承保端胜出，专家精辟的总结了三条小康之路“靠大、靠天、靠爹”，而其中，“靠爹”无疑又是最为迅速的一条捷径。

英大财险成立于2008年，依靠国家电网资源，连年盈利，规模快速膨胀，2017年其财产险业务占比达40%，而综合成本率仅为71%，贡献了近7亿的承保利润。

鼎和财险是电网系的另一个典范，成立于2008年，2017年保费收入40亿元，承保盈利1.5亿元；公司财产险业务占比36%，贡献4.4亿元，是公司的主要盈利险种。

反观信达财险，2017年保费收入33亿元，承保亏损超过5亿元；公司车险业务占比达84%，在缺乏股东业务支持下，积极参与车险市场惨烈竞争，所有险种几乎“全军覆没”。而中华联合目前主要盈利险种是农险，股东业务作用同样甚微。

归根结底，三大资产管理公司属于国务院全资控股公司，旗下子公司林立，但大多数均同属金融圈，缺少实体经济资源。从股东协同角度，对产险子公司的业务支持仅限于涉及资产资金的相关业务，优质保源支持有限。

在经历了纷纷扰扰之后，信达资产最终选择放手信达财险控股权，而其他资管系保险公司仍在苦苦寻求突围之路。

其实，资管系险企大抵如此，其他血统的保险公司也各自有着鲜明的特色与困顿之处。转型也好、奋进也罢，公司的基因很大程度上决定了公司的走向，公司的经营亦折射出股东特色，基因是否真的决定险企成败或有待观察，但可以肯定的是，大股东对于险企经营影响至关重大，正是近年来监管部门不断强化“公司治理问题”的根源所在。