当手机支付遍布中国的每一个角落，小到菜场、便利店，大到商场、写字楼，电子银行对物理网点的替代作用越来越强。

再加上运营成本的增加，盈利能力的下滑，银行的朋友们常常担心，银行的物理网点会不会彻底退出历史舞台？我们会不会失业？

最新的一组数据有些触目惊心。

银保监会金融许可证数据统计，自2016年5月30日至2018年5月28日，我国银行物理网点共退出4591家，其中2016年1259家，2017年2540家，2018年792家，从2017年后半年开始银行退出网点数目同比增速平均是55%。

银行"关停潮"真的来了么？！

我国银行物理网点众多，截止2018年5月28日，登记在册的全国物理网点228828家。

从空间上看，近两年机构退出主要分布于东部、中部及东北部。

单看退出的网点数，还不能代表银行网点的总体趋势。结合新设网点来看，从2017年5月31日至2018年5月28日，近一年来在全国设立的银行网点3370家，高于近一年关闭的银行网点数。

所以从银行网点净增的角度看，从2017年6月1日至2018年5月28日，我国银行物理网点净增694家，17年12月净增规模最大是167家。

这样来看，虽然近一年银行裁撤的网点数量增加了，但新增网点的数量同样也在增加，所以从整体上，我国银行的物理网点数目还是呈现上升趋势的。

不过，从图表中的净增曲线来看，2018年以后网点净增的增速开始放缓，所以银行“关停潮”的说法有些言之过早，但截至目前，从网点数目的趋势上来看未来确实存在这种可能。

从国外的经验结合当今趋势来看，中国银行网点这几年的规模变化有因可寻，物理网点可谓压力山大。

首先，利率的市场化改革，正在并将持续导致银行业整体利润水平，在短时间内出现大幅下降，行业竞争加剧。

作为银行网点主要绩效来源的“吸储”功能，这些年来已经呈现下降趋势。根据wind数据显示2017年我国上市银行吸收存款的能力明显下降，26家A股上市银行吸收存款的增长率从2016年的10.3%变为2017年的6.1%。

另外一方面，网点租金和人工成本上涨、硬件维护成本和设备更新投资等需求，也增加了网点的盈利压力。

根据wind数据显示，我国26家A股上市银行的应付职工薪酬，从2015年开始一直居高不下，总规模在3亿左右，提升网点渠道整体投资回报率以及单点的经营效率将成为银行关注的核心问题。

另外，物理网点也遭受着电子银行的冲击。这几年，互联网金融尤其是第三方支付的快速发展，影响了银行支付结算业务收入、业务销售渠道、存贷款业务发展，这必然会对银行物理网点造成冲击。

中国人对移动支付的依赖已经远超美国。统计数据表明，2016年，中国第三方移动支付金额5.5万亿美元。而15年美国的移动支付1120亿美元。

在互联网金融的围堵下，银行渐渐走下神坛。物理网点的调整和优化似乎是历史的必然，那些不肯做出改变、不再适应时代变化的少数，终将被淘汰。

对于银行网点来讲，转型最重要的两点就是调控好成本和收益。一是降低成本，二是提供电子银行不能提供的高附加值的服务。

所以，银行物理网点转型，有以下几个重点趋势：

（一）智能化：降低人工成本

智能化的主要作用在于降低人工成本，在传统网点高柜台的模式下，引入更多智能化设备，提供一种人工服务和电子银行之间的“网点智能服务”。

这种方式可以让客户在自助操作的基础上，又有工作人员进行当面指导，同时享受到人工服务的当面一对一精细指导和电子银行的高效、快速。

（二）多元化：挖掘高附加值服务

从受众群体上来看，银行物理网点的重点服务客户可以集中在两类人身上：第一是中老年客户，他们对互联网和电子银行的接受度和信赖度都比较低，更容易接受实体网点的服务。

第二是对服务要求较高的高净值客户，他们对银行产品和服务的要求比较多样化，面对面的沟通更容易传达和沟通需求。

在这两类人群挖掘的基础上，还可以借助网点的物理场地，挖掘一些以前没有的价值，吸引相应的人群来与银行网点互动，从而提高居民对银行的认可度和信任度，提高业务渗透率。

（三）小型化、专业化：降低租金成本

这种经营策略是需要精细化布局的，也就是采用小型化、专业化的“便利店”模式。

银行网点需要根据当地客户的类型、客户主业的类型等针对性很强的制定具有地方特色的服务内容，砍掉低效率的服务板块，为客户提供更精准、更专业的服务，减少资源浪费。

（一）富国银行：“社区化银行网点”模式

富国银行高层一直坚信银行网点不会消失，他们有一个“2.5公里服务圈”的网点布局理论，就是居民集中区和企业园区每隔2.5公里就能找到富国的零售网点或ATM。

富国银行网点融入社区主要通过两方面的努力：

一是把网点建设成为社区中心。让员工与社区居民打成一片，记住客户的名字，和他们在马路上偶遇时主动打招呼，在日益“高冷”的银行形象氛围中，富国银行着力提供的是一种有温度、有亲和力的服务。

二是进行社区投资。富国银行每年向所有网点服务的社区提供共计2亿美元以上的捐赠，并为社区提供大量的志愿者服务，从而赢得了朋友和客户。

（二）安快银行：“商店型网点”模式

安快银行称其网点为商店，它借鉴酒店、零售业的服务模式，从环境设计到流程设置，从顾客关系到内部管理，一切以顾客为中心。

比如，大堂内有专区供人们读报看书，还有电脑区供人们上网浏览，还会组织茶会和烹饪课，让家庭主妇们参加等等。

他们首先是建议一个吸引人们停留的地方，他们不一定必须办理银行业务，而是由于社会或商业原因在此进行相互交流；然后，再为这些客户量身定制相应的产品，最后把这些产品在合适的时间提供给客户。

（三）Capital One： “店中店网点”模式

Capital One是一个非常注重数字技术的金融企业。这家银行认为“店中店”是将他们在线技术与线下门店完美结合的一条发展之路。

他们最著名的案例是推出Capital One咖啡馆，在这里，咖啡馆店员即是银行工作人员，银行服务作为嫁接在咖啡服务上的一个附加值。人们在这里购买并品位咖啡，同时通过免费提供的设施办理银行办理业务。

（四）韩国全北银行：“迷你网点”模式

作为全球公认的网络基础设施最完善、移动互联网普及率最高的韩国，其银行业的平均离柜业务率已经超过90%。

在这一背景下，“迷你网点”开始在韩国流行，其中以韩国全北银行最为典型。韩国全北银行普通网点员工人数在15-20人左右，而其“迷你网点”员工人数仅为4-5名，网点面积也由通常的300-400平米之间减少为100-130平米。 

从以上的数据和案例可以看到，长远来讲，中国的银行网点会面临一个阵痛调整的过程。那些善于抓住机会、努力适应市场环境的银行，会获得更大的发展。

文：综合自联讯麒麟堂、中国电子银行网