4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。阿里巴巴新零售战略在向本地生活服务的纵深拓展上获得重大突破。

饿了么对阿里来说意味着什么？

理解这单收购的关键词是“融合”。如果我们将视野放大到整个阿里巴巴生态，我们更能够理解阿里收购饿了么的战略价值——打造高品质、全品类的本地生活服务入口。正如阿里巴巴集团CEO张勇所说，饿了么领先的外卖服务将与口碑的到店服务一起，为阿里生态拓展全新的本地生活服务领域，完成从新零售走向新消费的重要一步。

日前，同样被阿里巴巴收购的银泰百货，其CEO陈晓东在接受媒体记者采访时表示，“要么自己建一个垂直的闭环，要么成为一个大的闭环里的一部分，我们现在属于后者”。饿了么和阿里巴巴的结合，更充分地展现了这一点，饿了么由此从一个垂直的外卖平台，变成了阿里巴巴综合性本地生活服务平台的关键部分。

阿里巴巴和饿了么的合并不是简单的物理合并，饿了么将快速融入阿里巴巴的“新零售”生态圈。为了提升城市生活品质，阿里巴巴提出了“三公里理想生活圈”，盒马的“半小时达”和24小时家庭救急服务、“天猫超市一小时达”、以及众多一线品牌“线上下单门店发货二小时达”等服务，已逐渐构筑起高品质的城市生活网络。而“饿了么”的加入，将进一步升级城市商业设施，更好成就居民的优质消费生活。

对饿了么的收购，展现的是阿里巴巴一贯的战略眼光，以及透过“新零售”推动消费升级、促进商业变革的初心。“新零售”不是生造出来的概念，而是推动消费升级的重要引擎，“新零售”带来的全新的消费体验，正在重新定义城市生活，让生活更便捷、更舒适，更有品质。饿了么融入阿里生态，对消费者而言无疑是一个福音。

“新零售”八路纵队何以成军？

自此次收购完成，阿里巴巴“新零售”八路纵队，又添一支重要生力军，饿了么和口碑协同，进一步提升阿里巴巴的本地餐饮服务能力，这支更具力量的战队，和以天猫为代表的品牌升级，以银泰为代表的新百货业态，和苏宁合作的数码电器，以盒马和大润发为代表的快消商超，打通城乡通路的农村淘宝，为小商户赋能的智慧小店，以居然之家为代表的家居生活另外七路大军完成总集结，展现出阿里“新零售”生态的强劲活力。

（阿里新零售八纵集结聚力美好生活）

“新零售”八路纵队，是对阿里巴巴商业战略最淋漓尽致的展现。面对数字化时代，如何以数字改造商业，是全球范围内最引人关注的商业命题，而阿里巴巴给出了自己的答案。

“新零售”是线上和线下一体化的零售。天猫线上平台，和银泰、盒马、大润发等线下平台之间的联动，是“新零售”的题中之义。“新零售”打通了线上和线下的数据，改变了消费者和零售商、品牌商之间的互动方式，从浅层来看，消费者数据让消费群体可以实现人、货之间的个性化匹配；从深层来看，消费者数据还可以反哺生产环节，有效提升供给端能力。陈晓东就举例说，“以前顾客试了很多件衣服走了，我们不知道原因，但是借助数字化，我们可以分析原因，是不喜欢款式、颜色，大小不合适，还是价格不符合顾客的要求。针对这些情况，我们可以提供更个性化、更有针对性的服务。”

新零售是商品消费和服务消费一体化的零售。盒马鲜生CEO侯毅就曾分析说，盒马在全球范围内第一次实现线上和线下的融合、超市和餐饮的结合，门店和物流的一体化运营、零售的全数字化经营管理、交易的无现金支付。超市、餐饮、门店、物流，这些过去不相干的环节，被有机融合在一起，带给消费者的是全新的体验式消费场景。盒马只是阿里巴巴升级消费体验的一个缩影，智能母婴室、智能试衣镜、无人超市，阿里“黑科技”支撑的智能消费空间越来越多，消费者的消费方式也越来越多样。

（在深圳周大生智能体验店内，一位导购员正在“智能魔镜”前操作如何进行饰品的“虚拟试戴”体验。）

新零售是为品牌方赋能的零售。天猫作为中国最大的B2C平台，已经成为品牌升级的主阵地，无论是海尔、美的等制造业巨头，还是月盛斋、稻香村等传统老字号，乃至各类海外品牌， 都通过天猫平台触达更多用户，实现品牌升级。2017年天猫双11，吸引14万家品牌商加入，足见“新零售”对品牌商的强大吸引力。“新零售”的赋能，也不仅限于线上，盒马助推农产品的品牌化，口碑为线下到店商户积累品牌运营资源，而饿了么和口碑的协同，将为更多线下餐饮和生活服务运营商提供新的增长动力。从这个意义上说，“新零售”的赋能是全方位的。

新零售也是普惠的零售。在阿里的“新零售”版图中，除了大零售商和品牌商，中小商户也有自身的位置，通过零售通等开展的社区小店改造，通过村淘打通的城乡商品链路，触达的都是商业体系中毛细血管的末端。从这个意义上说，“新零售”践行的是阿里巴巴不变的初心——让天下没有难做的生意，它让“小而美”、“小而有力”的理想照进现实，让中小商户能够跟上商业变革的浪潮，分享商业变革的红利。

铺就商业高速公路的真诚赋能者

阿里巴巴的“新零售”实践，是基于自身近二十年的商业积累。相较腾讯等其他市场参与者，阿里新零售最鲜明的特征，是产业先于投资。阿里巴巴大举投资线下零售商，不是为了“跑马圈地”，而是为了打造一个以消费者为中心，为品牌商赋能，线上线下深度融合的有机商业生态。阿里是想明白了怎么做“新零售”，才让更多的合伙伙伴参与到“新零售”之中。

正是基于这个逻辑，阿里巴巴自身投入了大量精力和资源在线下领域。传统上，阿里巴巴电商是轻资产运营的模式，而盒马鲜生有着相对更重的线下运营，阿里巴巴为何毅然“走出舒适区”做盒马，其根源就是要通过自身的实践，探索出新零售的系统模式。阿里走通了这条路，再让全天下的零售商去走，阿里提供的就不只是电商这个销售渠道和互联网这个“水电煤”基础设施，而是一整套现成的高效率的商业解决方案。

（盒马鲜生店内，30分钟送达的招牌尤其显眼）

仅以盒马鲜生为例，盒马在阿里内部孵化已有两三年之久，形成了一整套完整的可复制的模式，对于大润发这样的传统零售企业而言，省去了探索试错的痛苦过程，直接引入新零售的最新成果，为其数字化转型赢得了时间。大润发COO（首席运营官）袁彬对此深有体会，在日前举行的“新零售生态启领峰会”上，他说道：“阿里把试错都做完了，现在铺好了高速公路，大润发直接跑就好。反过来，其他平台是给你沥青水泥，叫你自己铺路，这怎么走得快？”

袁彬一席话，道出了当下这一波“新零售”投资浪潮背后，阿里和腾讯的本质差别。阿里“新零售”是“跟我冲”，而腾讯“新零售”是给我上。阿里巴巴“授人以渔”，给零售商的是一套完整的数字化转型和商业升级方案，这套方案的可行性已经为阿里自身所验证。而腾讯则是“授人以鱼”，腾讯不做商业也不做零售，它给零售商的只是互联网平台，腾讯所谓的“去中心化”，意味着零售商除了从腾讯获得资本和流量资源，并不能获得任何可靠的经验或模式输出。从这个意义上说，腾讯的“新零售”投资虽然看似咄咄逼人，但在战略上却非常迷茫。最近，“腾讯系”的沃尔玛、家乐福接连传出在部分区域停用支付宝，这种排他式安排，也从侧面反映出腾讯在“新零售”上的深层次焦虑。从本质上说，“新零售”是“互联网+零售”，一个完整的“新零售”闭环需要基于对“互联网”和“零售”两个领域的深层次理解，只有“互联网”而缺少商业基因的“新零售”是跛脚的“新零售”，这样的模式如果走不远，就只能设置人为壁垒。

通观中国商业版图，目光瞄准线下零售的互联网巨头不可谓不多。然而，以自身探索铺就商业高速公路，并为所有零售商开展“授人以渔”式赋能的巨头，无疑只有阿里巴巴一家。

而饿了么无疑将成为阿里“授人以渔”范式的又一次证明。