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战略与财务管控是目前许多大型集团公司比较通用的管控模式。由于集团规模扩大，经营范围广，下属企业众多，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响决策速度和质量。因此，集团对下属子公司的管理主要通过战略和财务管控来实现。分权以后，各下属公司享有充分的经营自主权，提高了经营的灵活性和竞争的有效性，但如何使集团公司的战略和财务管控目标得以实现，使整个集团能够形成合力，我们认为全面预算管理是一个非常重要的管控手段和方法。下面通过中天华溥多年来对大型集团公司的研究和咨询工作，谈谈对战略与财务管控型集团全面预算管控重点的看法。

一、预算管理重点内容要跟集团管控模式吻合

大型集团的管控模式主要分为财务管控型、战略管控型和操作管控型等类别。操作管控型属于集权式管理，是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，而战略和财务管控型则属于分权式管理，集团总部主要通过战略规划、经营协调、以及财务管控的方式来实现对下属企业的管理。战略和财务管控型集团把具体的供产销操作实务放在下属企业去做，集团本部主要管战略、财务和运营状况控制、反馈与调整，因此全面预算的内容、重点、程序和指标体系的设计和管控方式就应该考虑到集团本部的总体管理定位和管理特点，既不要眉毛胡子一把抓，也不要一撒手该管的工作都不管。一般来说，要以战略规划、战略目标、战略措施以及全面的运营和财务指标控制考核为预算管理重点。

二、预算指标体系设计要正确处理集权与分权关系

战略和财务管控型集团不直接管下属企业具体操作性实务，但并不是说对下属企业的经营业务放任自流。在我国大型集团公司发展进程中，有些大型集团本部往往只管投资、财务、融资和统计等工作，而对下属企业的经营行为管控不严，出现了一些经营风险和经营失控问题。因此，如何完善战略和财务管控型集团全面预算指标管控体系，是一项具有挑战性的工作。要通过比较完善的预算指标体系，全面动态的掌控集团和集团下属企业的整体运营状况、财务状况、资产质量状况和人力资源状况，及时作出各种经营部署和经营决策，防范由于分权而可能会发生的各类经营风险、财务风险和投资风险。

三、预算管理要突出战略管控特色

说起全面预算管理，有些管理者往往把它跟年度预算等同起来。其实战略管控型集团重要工作之一是实施战略管控，因此预算的范围要比年度预算大得多，预算周期也往往是跨年度的。如何在预算管理中突出战略管控的特色呢？我们认为要做好以下工作：

1、预算要覆盖企业发展整个时间段

有些公司比较重视年度预算，工作也做得比较细，但对中长期预算就不太重视或工作做得很粗，这对实现集团战略管控目标是很有害的。一般来说，年度、半年度、季度和月度预算属于短期预算，而战略管控就要求集团的全面预算覆盖公司发展的整个时间段。比较好的做法是通过编制公司三年滚动规划（短中期）、五年发展规划（中期）、战略规划（长期）和其他专题规划来实现预算时间段的全面覆盖。

2、规划编制要有时间预算

要严格规定各类规划编制的时间和流程，使规划编制工作落到实处。集团发展规划是企业经营发展的纲领性文件，也是集团中长期预算的集中体现。既然规划就是全面预算重要的工作内容，那就要用制度性文件规定各类规划编制的时间安排，以保证编制工作的落实，具体规定参见附表1。

3、规划要用定量指标体系进行预算

有些公司对年度预算指标分解比较细，但对三年滚动预算、五年预算、长期预算则比较忽视，或粗略的用定性指标进行描述，或定量指标非常简约，缺少用比较全面又切实可行的定量指标体系来预测部署集团各项业务。实际上，要做好集团的战略管控工作，就必须把集团的主要预算体现在滚动规划和中长期规划中，并借助预算的控制反馈和调整来落实战略规划提出的各项工作任务和工作目标。一般来说，上述规划中的定量指标主要包括但不限于以下各方面，见附表2。各企业可以根据各自企业的特点和各类规划的性质和编制要求，为各类规划设计配备相应的全面预算定量指标体系，使战略管控工作落到实处。

四、预算管理要加强对营运状况管控

战略和财务管控型集团的特点是营运分权，但最大的风险也往往来自分权。如何及时而全面掌控集团和下属企业营运状况和营运质量，防范经营风险，比较好的做法是：

1、建立比较全面的营运预算指标体系和动态报警体系，出现异常情况立即处理。

2、对不符合集团主业要求和战略发展方向的业务预算必须严格控制。

3、根据营运变动状况突出管控重点。比如当公司面临成本和现金流压力时，预算工作要突出对成本、存货、应收账款和经营性现金流的管控和考核。当公司面临新市场和新业务拓展时，预算工作就要突出对营销和新产品新业务开发的支持。不同时期重点各有不同，预算管控必须紧紧围绕经营管控重点创造性地开展各项工作。

五、预算管理要重视反馈和调整

由于企业面临的国内外形势和经营环境的变化，一成不变的预算是不可能的，预算落实过程实际上就是不断反馈调整的过程。一般来说，战略规划提出的长期预算目标通过五年规划的编制来反馈调整，五年规划提出的中期预算目标通过三年滚动规划来反馈调整，年度预算通过季度、半年度预算来反馈调整。反馈调整的过程实际上就是动态发现问题和解决问题的过程。

六、预算管理要发挥集团各级领导和职能部门作用

1、要成立有总经理、各条线领导和各职能部门负责人参加的全面预算领导小组和办公室，以保证预算编制和预算贯彻落实的全面性和权威性。

2、要充分发挥集团各职能部门的专业性特长，以保证预算管控更加专业。其中战略管理部门要密切跟踪公司中长期规划对日常经营提出的工作要求，牢牢把握集团和各下属企业总体运营方向，控制协调好集团中长期预算目标和短期预算目标。运营管理部门要重点控制主营业务的各项预算指标，压缩存货和应收账款，降本增效，增加经营性现金流；投资和资产管理部门要重点控制股权投资和固定资产投资方向、投资规模和投资质量，严格控制非主业项目的投资预算；财务部门要严格控制各项财务预算、资金预算和成本费用预算；人力资源部门要严格控制人力资源配备和工资总额预算；如此等等。

七、预算管理要加强对下属企业经营团队考核

战略和财务管控型集团将集团预算分解到各下属企业去落实，因此，加强对下属企业经营团队的考核，对做好预算落实工作关系重大。一般来说，对下属经营团队的考核分两个方面：一是跟总经理签订年度经营责任书，在责任书中明确各项预算考核指标和奖惩办法；二是通过子公司董事会制定下属经营团队的考核奖励办法和薪酬水平由下属企业具体贯彻落实。

八、预算管理要充分发挥子公司董事会作用

根据集团公司治理规则，集团对下属子公司的管控主要通过子公司董事会进行，因此，子公司董事会要在全面预算管控中起重要作用。有些集团下属企业董事会一年开一两次会，蜻蜓点水，没有发挥好董事会的作用。要使集团全面预算落到实处，及时防范预算风险，就应该充分发挥子公司董事会的作用。一般来说，董事会可以根据需要每季度开一次，会上对年度预算贯彻落实情况进行检查，分析存在的问题，作出应对措施和决策，对于重要投资和重要项目，更是要召开专题会议讨论研究，千万别等到问题成了堆才去开会。