6月6日，青岛啤酒集团公司与山东省商业集团总公司在济南就“趵突泉啤酒”项目签署战 略合作协议，青岛啤酒将出资2.5亿元收购济南鲁商趵突泉啤酒销售有限公司100％股权和“趵突泉”系列商标权等，山东省商业集团承诺停止啤酒生产，全面 退出啤酒业，专注于集团其他优势产业。

    此次并购意味着两家竞争长达12年的兄弟企业终于握手言和。更引人注目的是，青啤主要并购趵突泉无形资产的方式，开创了国内企业整合扩张的新模式。同时，此举标志着山东啤酒市场格局出现了重大改变，并将引领全国啤酒市场走向新的竞争形态。

    冲破藩篱

    一体化的运营模式，架构起品牌运营的组织基础，品牌和市场对于青啤来说则是最有价值的资源。

    “虽然我们投资在资产负债表中看不见的无形资产上，但我们认为这是极有价值的投资，因为趵突泉品牌至今仍有12万吨的市场销量，有数万个网络终端，更有当地消费者对趵突泉品牌的深厚感情，这些是无价的。”青岛啤酒股份有限公司董事长金志国这样评价此次并购。

    青岛啤酒与趵突泉啤酒在济南市场的竞争，可谓是啤酒业竞争的经典案例。此前的12 年间，青啤曾数次集中优势资源强力挺进济南市场，留下了青岛啤酒在济南“三进三出”的竞争故事。从2002年开始，青啤启动的“攻心”战开始发挥作用，消 费者心理坚冰逐渐融化，从“不喝青啤”到“没趵突泉就喝青啤”，再到“喜欢喝青啤”，青啤由此在济南创造了29个月销量连续增长的好成绩，并最终奠定了胜 局。然而，趵突泉啤酒的生命力也非常顽强，虽然到2006年前后，趵突泉啤酒在济南市场的占有率已经落后于青啤，但仍然深受消费者的喜爱，“赏趵突泉水、 品趵突泉啤酒”是许多人的心愿，甚至在天津、河北等地也拥有一批忠实消费者。特别是加入山东省商业集团后，通过结构调整、市场定位调整等手段，趵突泉啤酒 市场表现有所好转，产销量、经营水平和盈利水平都有提升。但是山东商业集团发现，啤酒行业企业间的大联合、大合作已成为大势所趋，因此，他们也在积极寻求 合作者。

    “此次合作是基于各自优势资源的理性选择，实现了产业链的结构最优化和价值最 大化。这种发展模式是基于核心能力的增长方式，因此更持续、更健康、更有效。”金志国这番话道出了双方此次“联姻”的认识基础：做啤酒青啤拿手，做商业和 地产商业集团拿手，双方各取自己的优势资源，也就为实现价值的最大化奠定了基础。记者在采访中体会到，虽然有这样的基础，如果没有创新的并购智慧，这桩“ 婚姻”仍然难成。从国内企业传统的并购模式来说，土地、厂房、设备等有形资产是并购的主体，而无形资产因为无法入账，在并购中一般难以体现出其应有价值， 专门并购无形资产更是没有先例，其需要冲破的观念障碍和制度障碍，都是前所未有的。这也是趵突泉尝试与国内外10余家啤酒企业“恋爱”而最终难成姻缘的重 要原因之一。

    青啤能够突破传统藩篱，源于他们战略和现实的双重需求。青啤的战略定位是成为 国际品牌运营商，为此，他们从2007年开始将遍布全国的工厂和销售公司调整为营销和制造两大平台，这种一体化运营模式，架构起了品牌运营的组织基础。这 样的战略定位，使青啤格外重视无形资产，“从全球价值链的角度来看，上游的研发、下游的渠道、品牌，这些环节的价值空间最大。这就决定了我们的投资方向应 该做调整，应该从有形资产到无形资产进行调整，用无形资产来整合有形资产。这个调整的理念所出现的结果就是济南这个项目。”金志国说。

    从现实的需求来说，青啤已经在济南建起了年产30万吨啤酒的国际一流的制造基 地，因此，工厂反而不是青啤看重的资源，品牌和市场对青啤来说则是最有价值的资源，“整合之后，品牌一体化运营，竞争成本会大幅度下降，市场占有率会大幅 度提升，此消彼长，并购效益就充分体现出来了。”金志国分析道。

    格局生变

    摒弃只重视实物资产的偏颇，把关注重心也放到研发、品牌、网络等价值更高的无形资产上，实现企业价值最大化。

    正是这一创新的并购模式，使青啤一举占领了山东啤酒市场的制高点，从而改变了山东啤酒市场的竞争格局。

    山东是全国啤酒产量最大的省份，去年啤酒产量538万千升，占全国啤酒总产量的 11％。目前，山东啤酒市场已被包括青啤、燕京和华润雪花在内的几大巨头挤占。2001年，北京燕京啤酒集团就通过收购无名啤酒和三孔啤酒的方式完成对山 东市场的布局。2009年3月，华润雪花出资2.85亿元收购位于邹平的琥珀啤酒相关资产，加上其正在烟台建设的生产基地，华润雪花在山东市场也是气势逼 人。而此次合作取得趵突泉啤酒品牌后，青岛啤酒在济南的市场占有率将超过80％，并由此形成了以青岛为中心，济南、烟台为两翼的市场格局，这一格局将为青 啤在山东市场带来超过50％以上的份额。而以烟台为基地辐射胶东地区，以济南为基地辐射鲁中、鲁西南地区及山东周边市场，更为青啤在未来的市场竞争中赢得 先机。

    其实，此次并购无论对青啤还是我国啤酒业，带来的最大财富还是竞争形态的升级。如果说过去啤酒业的扩张模式是“以有形带动无形”，那么这次并购呈现出的“以无形带动有形”的模式，将使我国啤酒业的竞争形态提升到一个新高度。

    啤酒业向优势企业高度集中，在世界范围也是大势所趋。而国内啤酒行业的集中度仍然 偏低，这意味着未来我国啤酒市场上，大企业并购小企业仍是主流。但国内不少小企业的制造设备比较落后，已经不适应大企业对啤酒产品高品质的要求，因此，不 少小企业的落后产能，反而成为大企业并购的“鸡肋”。而青啤这种只并购品牌、网络等无形资产的模式，则为并购行为提供了借鉴，并且可以在类似的并购中淘汰 落后产能，实现整个啤酒业的升级。而跳出啤酒业放眼全球的企业并购案例，会发现重视无形资产的并购，早已成为诸多跨国公司抢占市场的“独门绝技”，如果我 国啤酒业也能充分应用这一“绝技”，啤酒业的竞争形态将发生质变。

    事实上，此次并购模式也为我国制造业发展带来启迪。有识之士认为，要想在全球价值链上分享更多利益，就要给自己重新定位，摒弃只重视实物资产的偏颇，把关注重心放到研发、品牌、网络等价值更高的无形资产上。通过有形资产和无形资产的双重运作，实现企业价值最大化。