35岁的王智民是全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜的少东家，戴一副最新款铁狮东尼无框眼镜，显得时尚而不张扬。在厦门市中心一间洒满阳光的办 公室里，他设计出了与上游供应商关系的供应链整合计划。“我的参照物是沃尔玛。”王智民说。而如何把目前中国最大的眼镜产品供应商博士伦纳入这个计划，他 还需费一番思量。 

从1997年在厦门开设内地第一家宝岛眼镜店起步，宝岛眼镜计划到今年年底在国内开到150家连锁店，5年内做到500家。王智民的目标是在2010 年前建立起庞大的华人眼镜连锁帝国，进入国际眼镜零售连锁巨头行列。而在台湾，王智民的父亲用20年创建的宝岛眼镜体系也才有400家连锁店。

已经拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供应链整合计划，将着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。王智民的判断是，眼镜业发展潜力 巨大，制造商和零售商的交易地位正在发生转换。零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，试图与过去利用强大品牌影 响力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新上下游关系的方式壮大自己。

眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为价格、账期、补给及存货等问题争执不下。但王智民认为，这样形成 的利益并不长远。在内部管理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的事情。ERP系统使宝岛眼镜管理规范，库存明显下降，周转率提升。但是在价值 链上，如果上游供应商的运作体系没有优化，供应商们就很难降低成本，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。“总不能让所有的供应商每次都赔钱和我做生 意吧？”

来自零售商的创新能得到供应商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番思量：“他们对现在的我们有点不以为然。”

谈判的筹码

来自零售商的创新能得到供应商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番思量：“他们对现在的我们有点不以为然。”

尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2%到3%。去年初宝岛 预计年内将在国内开到100家店时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题。但进程并不顺畅，双方要为一些细节“磨”很久。

今年，双方的合同又是在几经“推拉”后，到8月末才刚刚签订。而正常的签订时间应该是去年末或今年初。“他不急，我也不急，两边都磨。”但王智民心里明白，除了博士伦外，他别无选择。对此，他颇有点烦闷。

为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。博士伦福建地区经理很快就坐不住了。

王智民非常清楚，博士伦的谈判筹码很大，跟它“较劲”还很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，对消费者影响巨 大。零售商对博士伦是又爱又恨：它可以带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润很薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场承 受力，向代理商压货，还禁止打价格战。

“如果视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了。”王智民表达了代理商的共同心愿。两年前，宝岛就试图扶植另一个在国外很专业的眼镜品牌，但没成功。此前几年，北京地区很有影响力的大明眼镜也曾与博士伦僵持，一年不卖它的产品。

但王智民对未来的判断很乐观：除了一些有战略意义的产业，5年后零售商势力强大，谈判的倾斜度一定会改变。“宝岛眼镜现在才100多家店，等开到500家时，我可以卖它(博士伦)，也可以不卖它。”

合作的收益

眼镜零售业操作极为复杂，其中镜框尤甚。由于镜框的材质、色码、款式及品牌不同，一家眼镜店常常需要储备上万种样品。而且眼镜属于时尚流行商品，款式 的生命周期只有几个月。而眼镜的销售周期相对较长，“在工厂下一个订单，大约要用3个月生产，1个月进入零售店货架，用3到4个月时间销售。”广州诚益眼 镜有限公司总经理、广州市眼镜协会会长罗科以代理范思哲太阳眼镜的经验为例。因此，“安全、高效的库存周转”是眼镜零售企业建立核心能力所必须过的一个难 关。

眼镜供应商流行一句话：“赚呀，公司赚钱。赚到了哪里去，都赚到库存里。”供应商成本结构中有很大一部分是库存积压、商品降价等。除去看得见的营运成本，隐性库存风险是供应商心中永远的痛。

王智民希望做到的是，改进宝岛眼镜和上游供应商的协作，从而减少存货，提高效率，使双方的依赖程度提高，零售商实现更低的采购成本和更快的订单响应速 度，制造商则可得到零售商提供的及时有效的市场需求信息，以安排生产和营销。不过，供应商们要与宝岛眼镜分享在全国的产品库存、周转率资料，是要根据营业 额大小付费的。

“我们很乐意接受这样的信息平台，因为市场需求直接决定我们厂家的研发方向和生产安排。”广州苏拿光学有限公司营销经理魏志雄说。

王智民估计，信息共享大概可以让宝岛眼镜的供应商对市场的敏感程度提早两个月。如太阳镜最好卖的时间也不过在一两个月之间，供应商如果没有提早意识到市场 终端的需求，就会很被动。眼镜行业普遍采用代销方式，太阳镜是每年12月到来年1月份出货，工厂或分销商把产品放到店面去，要一直卖到大概9月底10月 份。到10月份时，代销零售店将未卖完的太阳镜退货，供应商的库存绝对吓死人，而且会影响下一年的订单。严重的时候，下错一个订单，要两三年才能消化掉全 部库存。

博弈中的霸道

“供应商和零售商之间的博弈永远存在，但胜负取决于谁的谈判筹码多。”王智民说。“宝岛现在是全国最大的眼镜买家，一年采购的产品价值近7000万元。”每次参加全国眼镜产品订货会，他一进会场就会被几家大型眼镜供应商包围，一晚上要赶三次饭局，“逃都逃不掉”。

宝岛眼镜的采购量在广州苏拿光学有限公司全国销售额中居前五名。“通过宝岛的信息共享平台看到自己的实时库存，这对苏拿的决策影响深远。”苏拿的营销经理魏志雄说。

苏拿是最早进入国内市场的国际知名树脂镜片生产商。8年前魏志雄刚入行时，苏拿不愁销路，应收款账期超不过60天。但2年以后，国外众多树脂镜片厂商进入，国内企业也发展起来，树脂镜片价格不断下降。“你没什么说话的权利了，现在已是买方市场了。”魏志雄说。

在王智民的计划里，与供应商实现信息共享是供应链变革计划第一步。作为中国最大的眼镜采购商，宝岛的供应商早已从100多家缩减到60多家，而且能做 到把商品结构设计好后，交给两家到三家厂商生产，从而拿到最优惠的价格。不停地淘汰不适应的供应商，对这种做法，宝岛的供应商基本配合。“这个做法比较霸 道。”王智民承认。

今年10月，宝岛眼镜将召开全国总经理会议。与往年不同，今年会议延长两天，并邀请上游供应商带上样品，来参加只为宝岛召开的内部订货会。王智民计划 以后每年将开两到三次类似的会议。不过，供应商们要参加宝岛的订货会，是要付费的。“来不来，他们自己决定，没有强制性。”王智民说。

分析：

1、 你认为王智民对待供应链的心理是否矛盾？从哪些地方可以看出来？

王智民对供应链的心量是矛盾的，首先，他认为在自己与供应商之间建立稳定的合作关系对他本身的有利的，可以通过这种稳定的合作关系，降低库存，提高周 转效率，让利润不停留在存货里，而是快速转化为货币资本，从而加快资金血液循环，但供应商对合作的具体内容又从自身利益出发，如供货时间、账期、品种、价 格等等，希望零售商尽快买出产品、尽快结回货款，并且保持品种和价格的稳定，不给自己带来麻烦，这样就出现了王智民的矛盾心理，如何在二者之间找到利益的 平衡点，即保证双方的利益又能达到合作共赢的效果呢？其次，在供商的选择上，王智民同样矛盾重重，因为一般的中小供应商资金和实力都有限，与他们合作，虽 然自己有强大的话语权，可在市场扩展和品牌建立上很难达到自己的要求，要想扩大自己的市场份额，不得不借助一些知名的供应商或制造商，然而就宝岛眼镜目前 的实力，与那些有知名度的供应商在谈判的筹码上显然不够多，往往是一厢情愿，对方对是否与其建立供应链上的合作关系并不感兴趣。

2、 如何理解王智民矛盾的心理？

王智民的矛盾心理是正常的，我们可以从博弈论的角度来分析，博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信 息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程。王智民的宝岛眼镜作为博弈中的一个主体，其出发点是想通过整合供应 链达到增加自身价值和收益的目的，同样也认为博弈中的另一方也可以从中得到收益，但由于信息不对称，博弈双方彼此之间缺乏合作的基础即信任，所以在现实中 很难达成共识。供应商和零售商是供应链上价值创造过程中最重要的两个环节。在过去的数十年间，随着市场话语权从制造商向最终消费者的转移，供应商和零售商 的力量对比也在发生变化。特别是近几年随着零售商的发展日趋组织化、规模化，其在双边关系中的强势地位日渐提高，批发、代理、厂家等供应商逐渐失去了与之 抗衡的实力。因此，零供矛盾日趋激烈。在现实中零供之间的博弈是普遍存在的，随着买方市场的形成，零售商直接接触客户，信息收集较快，资金的回拢也较快， 所以往往其在供应链中有较大的优势，尤其是规模较大的零售商，其谈判的筹码就更多，从本案例中可以看到，虽然王智民的宝岛眼镜已经初具规模，在一些小的供 应商面前完全是一幅霸道的样子，可面对博士伦这样的强大供应商，也显得底气不足，如何在整合供链的过程中，达到彼此都可以接受的均衡是摆在王智民面前最矛 盾的事情。

3、 你认为理论上供应链合作关系与这里的供应链企业间的现实之间有多大差距？你认为应该如何看待这种差距？

理论上的供应链合作关系与现实中的供应链企业关系差距仍然是很大的，在理论可以通过逻辑推理的方式得出双方最佳的利益均衡点，如著名的纳什均衡理论指 出，对於任何一个n人参与，非合作博弈(零和或非零和) ，如果每个参与者都只有有限条策略，那么一定存在至少一个纳什均衡解集。这理所谓的均衡是指所有 参一人的战略或行为组合。但在现实中这种最佳的均衡状况发生的概率是很低的，既始是无限次的策略组合，而大多数的均衡都是一种次均衡状态，因此，对待这种 差距，我们应该客观地接受，毕竟博弈的双方还是从中得到了收益，而且如果双方能建立一种长期稳定的合作关系，也有可能发生最佳的策略组合，前提是合作的双 方的关系必须是长期的稳定的。

4、在中国，你认为可以形成所谓的供应链企业间的战略联盟关系吗？请给出你的建议。

在中国目前多数企业仍然停留在企业与企业之间的竞争，没有认识到供应链环节的重要性，随之竞争的加剧，企业除了明白提高自身实力之外，供应链的整合将 是未来竞争的主要环节，因此，我认为供应链企业之间的战略联盟是一个必然趋势，但如何建立这种关系呢？首先，是对供应商或零售商的选择问题，在众多的供商 商或零售商中找到能与自己相匹配的合作伙伴是一件较难的事情，除了彼此之间有牢固的信任关系做保障之外，还应该从规模、实力、甚至企业文化的相近程度上全 方位地进行选择，稍有不慎就可能上错花轿嫁错郎，浪费大量的磨合成本，有时甚至是得不偿失，为避免这种情况的发生，企业应该慎重选择自己的合作伙伴；其 次，战略联盟关系的建立不要只局限在一家或几家，这样容易形成固化的双边关系，不利于整体竞争力的提高，从长远角度来看，应该培养或选择更多的合作者，让 合作者之间形成一种竞争机制，这样会更有利于整个供应链价值的提高，而企业与企业之本身不是竞争关系就是合作关系，更多的是竞争和合作并存，这也是产生供 应链博弈的原因之一。

5、如果可以形成战略联盟关系的话，那么你认为目前应该注意什么？

首先，在零售商和供应商间的供应链是一条物流、资金流、信息流的多流交汇的综合大通道，保持其必要的速度流量和弹性是非常有益的。但对于刚开始合作的 零售商与供应商来说，取得协作的默契往往需要投入较高的成本。因此，零售商可以在行业中和较重要的供应商建立起战略联盟关系以尽可能减少搜寻成本，消除相 互间的障碍因素，以此来增加所在供应链的整体竞争能力。战略联盟关系是“渠道中两个独立实体为实现特殊的目标和利益确立的契约关系。”在这种稳定的契约关 系基础上双方可以建立起一系列的利益共享、风险共担的机制，通过资金链条和人员链条来互相支撑，形成合力以实现共赢。因此无论是零售商还是供应商，慎重选 择自己的合作伙伴并尽可能稳定这种合作关系对于双方的长远利益来说都至关重要。

其次，在买方市场条件下由于销售终端资源具有一定程度的稀缺性，供应商的竞争部分集中于终端上。因此零售商议价能力的增强，使其在与供应商的博弈中往 往拥有比较大的权重。为了追求自己的最大利益，实现自己的目标，零售商容易产生损害供应商利益的行为。零售商在不愿使自身收益受损的情况下一味要求供应商 降价在无限次重复博弈中并不能获得理想的收益。这不仅是因为零售商以销售渠道来要挟供应商容易引起供应商的不合作态度，从而增加供应链上的协调成本；还可 能因为供应商长期无法获得合理的利润而影响供应商的再生产过程。长此以往，渠道中的产品质量必然会受到影响，从而降低整条供应链在市场中的竞争能力。因 些，双方的合作基础必须是实力均衡的，只有强者与强者之间才能产生博弈，弱者与强者之间是根本没有博弈的可能的，从本案例中王智民与博士仑要想建立战略联 盟目前来看还不成熟，只有来断壮大自身的实力，才能在未来的供应链博弈中增加讨价还价的筹码。