来源：肖小跑  作者：肖小跑

写这篇是为了兑现对一位老领导的承诺。

银行是个能让我们不时反思那一深刻哲学问题的行业：我们存在的价值到底是什么？

相比那些在世界上某个角落、某个时刻、正在以某种方式改变世界的硅谷传奇们，我业界虽然无处不在、权高位重、无法忽视、不忍直视；但如果您想知道“贵业界今天为人类、为地球做了什么”？很明显是问错了对象。

我业界最近当然没有为社会为人类为地球做过些什么，因为正忙着月末、季末、半年末冲指标。领导们每天朝思暮想的改革，始终无法超越利润的使命，最后也许仅仅是为了给咨询公司口饭吃。

幸运的是，在我尚短浅的银行职业生涯中，有机会遇到很多堪称业界良心的银行领导。在身不由己的表象下，他们对自己做出的每个决策，都是经365度环视过的。引用其中一位老领导的话：做决策就像打球，有时候打几个Par,有时候打几个鸟；只要不是逆着风儿打，都是好球。

回到开篇的那位老领导。在某次路演之后，他问了我一个有点毛骨悚然的问题：“如何决策才不会毁了一家银行？”

我对他说，我还年轻，不谙世事，不可能从您的高度鸟瞰全局、权衡利弊。

但是我喜欢看电影，因为电影里什么都有。

您的问题，可以从大卫·芬奇老师的电影《七宗罪》中寻找答案。

天主教教义将人类恶行分为七个大类，或者叫七宗罪。根据对“爱”的违背程度不同，依次排序为：傲慢、嫉妒、愤怒、懶惰、贪婪、暴食及色欲。大卫·芬奇老师的这部电影虽然很暴力，但却以一种堪称经典的手法，从前所未有的高度诠释了宗教教义对人性这几大阴暗的定义。

那么问题来了：人性的阴暗面那么多，为什么单单挑出这七种出来作为人类的“原罪”？

其实道理就像生物课中的卵原细胞分裂：一个卵原细胞分裂复制出初级卵母细胞、次级卵母细胞、第一极体、第二极体…直至生成人体组织。这七种罪之所以能配上“原”这个光荣称号，是因为它们会引发其他罪行：比如贪食会带来过多的欲望、欲望引发贪婪、直至犯罪。这七种原罪，会损害人的灵性，而灵性一旦被蚀，剩下的就是时间的发酵了。

同样道理，银行也有七宗罪。

而且由于我业界“people business”的特性，它们和人性的七宗罪基本上是相通的。搞砸一家银行根本原因，一定是下面这七种原罪中的一种；任何一项，都有可能是多米诺骨牌的第一张：

原罪一，过度增长（饕餮）

原罪二，过度集中（好色)

原罪三，过度依赖抵押（懒惰)

原罪四，己所不欲，却施于人，为卖而买（比如次贷证券化）（欺骗）

原罪五，逻辑扭曲的两道防线（信审和风险定价）（傲慢）

原罪六，长官意志和指令放贷（贪婪）

原罪七，借新还旧常青不衰（欺骗）

我暂时还too young,too simple，当然不可能自己总结出这七项。这是一位分析银行风险将近30年、我非常尊敬的一位导师所授。他说，我的工作是吃大量盐，走大量桥，亲历或阅读无数，最终沉淀出这七项；而你们现在要做的就是在当下和未来，亲身经历，发现历史不断重复的影子；顺便走出一条脱离这deadend死循环的通幽曲径。

这后半句任务听起来让人心惊肉跳，但是前半句并不难做到，因为这七条原罪中的每一项都可以轻而易举地找到一个经典的失败案例来搭配。而我现在所能做的，就是码几篇字，和我业界的同学们小小共鸣一下。

长成姚明是罪过么？不一定。

但是在一年之内从曾志伟长成姚明就一定会出问题。

不仅是因为一年时间太短，更是因为曾志伟老师早已经过了青春期，本来是不可能通过自己正常分泌荷尔蒙再拔出几茬来的。

如果硬是要超越自然规律，就犯了七宗罪中的“饕餮”原罪。但丁在神曲中把这种贪食原罪解释为：“过份贪图逸乐”。我们还可以用一个GRE词汇“Megalomania（妄想自大狂）”来形容：这是一种精神病的心理状态，主要表现为对无限增长、追求全能、或对财富权力无限膨胀的妄想。

我是业界中的一颗小螺丝钉，深知身边背负巨额指标同学们的痛苦。但无论大家如何抱怨，内心深处都惊人一致地理解在那个fast and furious狂飙的时代，整条战船不进则退之现实；我们站在电光火石战场正中央，冲锋不可后退，也无法后退。

四年前，我曾多次试图向一位老领导推销银行的精细化管理项目。在交流会上，和同样来自战略规划部的小伙伴们脑力激荡，创意无限，鸡血不断。然而每次在触及信审流程精细化时，就像是到了魂斗罗游戏的闯关时间，怎么闯也闯不过。

前线团队言简意赅地指出：我们每个人都把自己当刘翔，你要在最争分夺标的审批流程上再加几个跨栏，简直是令人发指。

我图样图森破，sometimes naïve，不服气地问老领导您究竟在等什么？

他便悠悠地道出了那句惊悚的话：我在等待危机，等全体业界苦日子到来那一天。只有断了增长念想的那一刻，才是精心绣花的那一时。

如今这精心绣花的一天终于到来，却要先打好几块大补丁；因为大家发现本可以绣花的地方，满是大大小小的洞洞。

这倒也非常符合我中华民族务实的精神：无损不修，洞现即补。我们又不是没过过补丁上又补丁苦日子。我奶奶说过，补衣服也是有讲究的，要先把旧补丁拆下来，再缝新补丁，这样补才板正牢靠。问题是我们愿不愿意拆开来，直面那些丑陋的大小窟窿。

纵览环球，犯了贪食错误的业界同学们无处不在。一个最经典的例子就是美联银行Wachovia，一家为增长而生的银行。从夏洛特小旅馆里的一个柜台开始，直到增长成全美第四大银行，此银行把增长写进了自己的MissionStatement。在最后的十年里更是马不停蹄，一口气兼并了80多家银行和公司,但大部分时间并不清楚自己买了些什么。终于在次贷危机中全面崩溃，被Wells Fargo以“能获得巨额税收减免”为主要原因收购，结束了自己227年历史的存在。

生于兼并，灭于兼并。Wachovia的宿命就像电影七宗罪里贪食者-- 被活活撑死。

这第一宗罪的因果关系本来非常通俗易懂，然而由于银行业对于国计民生的重要程度，我业界的增长过程中有个小小的“twist”—在“规模大小”同“安全程度”关系中有一个拐点：在规模不大也不小时往往是最危险的，然而一旦突破此拐点，增长便不可控制，自然而发。直到荣誉当选“SIFI（系统性重要银行）”，那时候就非常牛X了，不仅可以从容地威胁监管，绑架纳税人，还可以用英文讲出那个很酷的词汇：“Too Big To Fall”。

说到底，扩张有两种思路：一种是下围棋，每一步有什么用途不用多想，“到时候”就知道了-- 即以布局“占先”为重，通过扩大棋盘来掌握局势。另一种是下国际象棋，每个子都要有价值，绝对不能随便被吃掉-- 即通过赋予棋子更多的兵种来增加胜算。

两种思路并无优劣，但如果能像Big Bang Theory中谢耳朵同学创造的三维棋局一样，将两种思维结合，既“布局”又“谋局”，我相信胜算一定会大大增加。

但这样归类并不牵强，“好色”在但丁《神曲》里的定义是“过份爱慕对方”。过份爱慕会使人变得盲目、贪婪、失去理智，万一姑娘跑了，所受的打击肯定是翻倍的。当我们过份爱慕某位客户、某类产品、某个地区、某种期限时，我们会把大量资源集中下注在这一领域，有意识或无意识地把自己曝露在可控范围之外，结果不中则已，一中满盘皆输。

这其实是一个很简单的道理：“过犹不及”这个成语我们小学就学过，也都知道出门时钱和重要的证件要分开放在不同行李里，鸡蛋不要放在同一个篮子里，不要长期吃同一种食物，打麻将不要一把满注等常识。

因为我们随时会遇到麻将十三烂，发现吃了十几年的早点油条是地沟油，和小偷同一趟车回家过年等情况。连兔子也会在外出觅食时挖三个窟来分散风险，任何类型的集中过度，将自己大尺度曝露都是违背生物基本安全常识的。

我们干的这一行尤其如此。

金融是实业的风控官。我们放给客户的每一笔贷款，其实都是以利息为价码，把客户在各实业领域的风险转移来给自己。所以不管是前线客户经理、评审、还是操作部门，大家做的都是同一件事-- 为客户管理风险。再加上银行本身也是企业，一般企业有的风险我们一样不落，更需要在分散之上再分散。

这听起来很简单，但我大风险业界从来没有一打鸡蛋分五个篮子放就能万事大吉的事，在实践中，这种分散是通过风险与业务的动态牵制与平衡来完成的。

就在昨天，一位在风险业界摸爬了二十多年的前辈对我说：天下的道理都是相通的，银行运营背后也有物理学基本原理— 那就是牛顿撞球。

牛顿撞球里的五个球，质量完全相同，左右俩球主导动能传导，一左一右，轮流推动各球向不同方向运动。银行的运营正是通过在“发展”与“风控”这两个球之间互为主导的过程中摇摆前进的。

所以大家会看到在形势一片大好，宝马雕车香满路时，业务老总们会变得很凶；但年景变差，日暮笙歌收拾去，就轮到风险总监被委以重任，主导整个银行的收势。以这种方式来保持动态平衡，把时间轴拉长来看，风险就是自然分散的，平衡是必然发生的。

那就是说风险管理部都可以下课啦？

其实这和救不救市是一个道理，凯恩斯老师说过，但如果大家都坐等无形的手自己把非正常的价格调整过来，我们早都已经挂了。如果馒头的价格要100年才能调回正常水平，那买不起馒头的百姓们早就饿死了。

所以在馒头回归正常之前，我们必须不断干预，随时收放。虽然有时从业务的立场上会显得既胆小又短视，但从整个银行的立场看，短期持续的牵制是符合长远利益的。

我不是领导，领导的工作当然也不用我操心；但我懂得开银行同开飞机没什么两样，机长需要关心的是如何随时精准又能总揽全局地了解整架飞机的各项指标，随时调节，分散风险，保持飞机平稳到达目的地。

银行也需要一个驾驶舱。如你所知，那就是大名鼎鼎的 “PMU”。

“PMU”就是“Portfolio Management Unit”，翻译过来就是“组合管理部”。其原理是用组合投资的理念来管理银行的资产组合；工作性质同基金经理调仓换股一样，随时根据宏观经济、行业和市场情况，帮助银行动态管理在不同地区、不同行业、不同客户类型、不同期限上的exposure。以年初订立的目标和回报率为基准，在可调节区间内主动指导业务，避免过度集中情况发生。

这个部门做到极致，便是阿里巴巴总部的War Room—可把数据大盘、全球交易图、百强县交易图、热卖品牌榜，物流雷达预警尽收眼底；以实时掌控，随时调整策略。

银行当然不用做成电商，但如果各位同学所在的银行已经在组合管理方面有所准备，恭喜，这便是贵行向精细化管理迈出的第一步。

评审对抵押率不予丝毫通融。客户经理口干舌燥，脸色从红憋成紫，终于忍不住脱口而出：“咱行到现在为止，担保没有代偿过，抵押物也没有顺利处置过，这第二还款来源到底有什么卵用，不就是为了通过审批才用的吗？”

如果那位评审有秃顶，这句话就如同镁光灯直接打在了他锃亮的地中海上-- 这位同学用最朴实的语言，提前结束了本次会议讨论—当场被拒。

在我大银行业界，有一条能与圣彼得堡悖论（请自行百度）之拧巴程度相媲美的逻辑，那就是贷款同抵押的关系。

业界有两条黄金定律：一、不可无抵押；二、不可只抵押（Never lend only on collateral, and never lend without collateral）。不管是客户经理还是评审，如果您的KYC技术做不到比客户自己还了解自己，那就坚决贯彻执行这条基本守则：每笔贷款既要有第一还款来源（项目现金流），也要有第二还款来源（抵押或担保）。

在现实世界中，如果基本守则能管用，那就不需要警察了。抵押担保就像十月底的暖气，在你最需要的时候它往往不出现。

带着这位客户经理“担保到底有什么卵用”这个问题，我们走访了“上至九十九，下至刚会走，人人耍杂技”的杂技之乡吴桥。

高空特技表演节目中，我国著名杂技表演艺术家们在十几米高空中翻滚的身下，一般会有张保护网。一场精彩的表演顺利结束，下面的保护网一定是纹丝不动的。而保护网一旦派上用场，大家观看的就不能叫做杂技表演，而叫意外失误；如果没有保护网，就叫做意外事故。

同样道理，这第二还款来源- 抵押，就是那张保护网，本是不应该派上用场的。

高空特技要不要上演，决定因素是杂技艺术家老师有没有这个能力和技术在十米高空中翻腾，而不是因为下面有没有保护网。同理，一笔贷款要不要发放，企业或项目本身的偿还能力是决定因素，这与有没有担保抵押没有半毛钱关系。

皮之不存，也就不用考虑有没有毛。如果杂技艺术家老师们连跟头都翻不好，这场表演根本不应该发生；没有表演，也就不用费劲儿去搭架子拉网。同理，一个企业或项目如果连还利息的钱都赚不回来，除非是亚马逊特斯拉，否则这笔贷款压根儿就不应该发生，也就没有拿抵押担保来当第二还款来源这一说。

万一杂技艺术家老师在高空翻腾中不幸抽筋，保护网在此时此刻自动变成保命的决定因素。同理，企业正常运营一旦出现问题，资金流开始紊乱，老板破罐破摔，抵押便自动顺位变成第一还款来源。

To sum up, 抵押的根本卵用只是作为补充，增加借款人的违约成本、使其肉疼。大家切不可本末倒置。

那么问题来了，对抵押的争论貌似只是客户经理与评审之间的小口角，我们有必要将其列为影响银行生死存亡的原罪吗？

当然有必要。

这是日本银行业界同学们已经犯过的错误。

在日本还没失去那二十年之前，承蒙银行们以抵押为上贷款政策的关照，为经济泡沫创造了异常温馨舒适的环境：在房产、股票等各类抵押价格一路向北时，企业用升值的抵押物向银行申请贷款，然后用贷款继续购买房产和股票，如此循环，吹起一个又一个大泡泡。

企业的主营业务已经巨亏，报表中的唯一正数是土地和房产。但就算是这样的企业，也可以被银行默默地支持者；大家坚定地，一直相信着，只要有抵押在，明天，还有明天的明天，就一定会到来。

直到泡沫破灭，急转南下，各类抵押物价值在短短的三个月内跌去75%。银行们还没来得及默念星矢的那句口头禅：“可恶”，便消失在那失去的二十年…

远水解不了近火。

在大火中丢了性命并不一定是因为水源不充足，而往往是因为远水救不了近火；等不到变现那一天，不良资产已经向盈利、流动性、资本金等银行的关键命脉迅速侵蚀。

一旦第二还款来源真的顺位变成唯一还款来源，在变现的征途上就会一路坎坷，变得比西天取经还要难。而且并不是所有人都有唐僧师徒的实力、耐力和人脉关系（观音姐姐）来顺利通过这九九八十一难。处置抵押物从走司法程序的第一步开始，就是踏上了神经一路紧绷的不归之途。即使胜诉，离拿到钱之间的路还很漫漫。执行、企业上访、资产被抢先冻结、各借款大户之间博弈拉锯… 拖个三五年是便饭，熬不住的只能放血打包卖掉。

这就是我们的原罪——懒惰。

说一千道一万，依赖动产不动产、土地厂房机器、担保公司、警察叔叔、ZF大大… 都是懒惰的外包行为。

独立客观的风险识别、衡量和控制才是银行自己的技术活儿，是核心竞争力。只要这项吃饭的本领过硬，其他都是次要的。

村里几家养殖大户都有现成的大池塘，快乐地养鸭又养鱼；春天到了，大到鸭鹅小到鱼虾，都源源不断地游进池塘，我们不用费吹灰之力，唱着小曲儿，数着池里的鱼虾鸭；等到秋天到了，鱼儿肥，鸭羽丰，产销两不愁。

直到有天村长说，咱村的地不够用了，各大户的水塘不能再大了，再扩建一尺都要收费。大池塘不能再多了，各式小塘却如雨后春笋般冒出；大家这才发现原来鱼有鱼路，虾有虾路，鸭子拍拍翅膀就能飞到小池塘落户—那里水更清，饵更肥，饲料营养足。

但这难不倒聪明勤劳的养殖能手们。条条大路通致富，池子不能再大，咱就改成“短平快”的养殖方式-- 把塘里的鸭子分几类，挑出不愿养的转让给村东头的小池塘。转手前先拔毛，瘦的拔几根，肥的抓一把。腾出地方后再养新鸭子，鸭过拔毛，再转给村西头的小池塘…如此这般，一年下来算一账，拔的鸭毛比放在自己塘里养收的还多。

池子一尺都不用扩，鸭子数量却可以无限增加，这真是令人感动又励志的致富故事。

大家慢慢的不再关心塘里养的是啥，只要鸭子数量足够多；再后来，不管是鸭子还是鹌鹑，不管死的还是活的，只要能过手拔根毛，都可以往池子里放。几年后，咱村终于发展成了享誉世界的鸭绒服名村，地球人都知道。

如您所知，这就是资产交易模式的精髓：从农户变猎户，打法讲究短平快。这种套路，就是2008年次贷危机前享誉欧美业界的银行创新模式—“Originate to distribute （OTD）”，翻译成中文就是“转卖性放贷”、“资产证券化”、或是“二道贩子式资产交易”。

创新的偏差

说实话，写这篇文章之前我纠结很久，因为万一荣幸地被领导读到，也许会认为我对眼下热火朝天的交易银行战略有意见。我不是不响应银行的核心战略，也不是小小年纪一点创新精神都没有。正相反，我坚定地认为交易银行模式，一能把市场做大，二能走起资产流动性；银行不再闭着眼睛胡吃海塞，而是有动力更细致地针对自己的消化能力调整饮食-- 营养丰富易消化的就留下，超出风险胃口的就抛掉。用这种创新来做银行这门老生意，真真是极好的。

但是世界上任何一项创新，一定会同一种新的风险手牵手出现；因为任何理念在现实中的具体实施，一定会有偏差。

被次贷危机证明了无数遍的现实是，当我们知道有接盘侠存在时，就会对尽职调查不那么尽心。因为从优先程度来看，在Original to sell模式下，量比质更重要；尤其在高风险高收益的激励下，雁过拔毛的速度和量大于一切。

就算银行尽调没有松懈，交易的层级越多，信息传播就越低效及不透明。层层换手下来，信息会变得越来越少，越来越不对味。资产打包证券化更是如此-- 从前吃馒头喝豆浆，现在馒头又切片又油炸还蘸白糖，豆浆也加钙加铁加Beta；中间的加工环节越多，就越有可能吃到地沟油和三聚氢胺—这就叫做风险沉淀。

尽管如此，只要接盘侠还不知道自己是接盘侠，天下似乎会永远太平依旧。但是没头的苍蝇会乱撞，知道的越少越容易恐慌，容易被鼓动的永远是不明真相的群众。这就是那颗一直滴答作响的定时炸弹。

接盘侠离场

巴菲特老师说，如果开赌半小时您还不知道谁是接盘侠，那您就是。但是巴菲特老师只讲了故事的开头，当您发现自己是接盘侠，或开始怀疑时，您会怎样？

当然是赶紧摊牌离场。

一旦接盘侠hold住不接了，前手就得hold住；如此倒推，一直推回到资产发起端。但如果包袱里是炸弹，裹包袱的人肯定不愿意hold，必然急于脱手；一旦情绪产生，市场不仅能通过价格感受到，而且会放大倍数，在极短时间内迅速传染。

然后就没有后来了。

因果轮回，不得不服。当您以为扔的是垃圾，其实扔的是“飞去来”--离我们似乎非常遥远的第N手接盘侠，既是美化我们资产负债表的救星，也许也正是我们的毁灭者。

己所不欲，勿施于人。

您想用每月20块利钱借100万？小蛋糕一片，次级房贷公司上门排排坐。

此时业界还出现了“The interest-only negative-amortizing adjustable-rate subprime mortgage”；翻译成中文是“只付息负摊销可调利率次级抵押贷款”，翻译成普通话就是“没收入没工作买房不用愁”-每月20块钱利钱还是太多，向您这种“三无”（无收入无工作无前途）条件如此齐全的客户，前半年最好不要付任何利息；就让那额度飞，让利息滚，一直滚到明年春暖花开时...

借钱不用付利息，意味着这是一个路不拾遗的美好社会。在这里，风险没有价格，人人信用赛季布。

就在此时，一位叫做Michael Burry的对冲基金经理注意到了一个数字：美国人民的信用卡逾期率已达历史最高水平。

Burry老师沉思了两秒，说，我国人民连信用卡账单都付不起，却享受着最高信用级别的利息。看来市场对风险的判断已无正常逻辑，叔赚钱的机会来了。

接着，Burry老师给高盛、Morgan Stanley，德意志银行，美国银行、UBS、美林和花旗这七家华尔街巨头挨个打了电话，说要买信用违约掉期（CDS）。其中五家没听懂他讲什么，只有德意志和高盛回了电话。

简单地说，这是一笔保险买卖：卖CDS就是卖违约事件发生的保险-- 在所有美国人民按时如数还贷的情况下，德意志和高盛将从Burry老师那里获得定期的保费收入，白花花的现金流；然而一旦“信用事件”发生，损失将无法估量，因为只要有一颗老鼠屎掉下来，整锅汤就都没了。如您所知，Burry老师正在卖空整个金融系统。

他随后惊奇的发现：在高盛和德意志这样顶级的投行精英看来，不管是哪个种类的老鼠，排泄物都是一样的，而且掉进汤里也不会溶解-- 违约被认为是个别现象，就像母鸡下的一窝蛋中，有一两个孵不出小鸡，不影响整窝孵化率。这些保险都以池为基本单位，不管池里单笔信用风险如何，只要同等级，价格都一样。

这就像收摊儿前论堆儿卖的土豆，新鲜的5块钱，中等的3块钱，烂掉的1块钱您全拿走。然而任何人只要稍用心，就会发现同属BBB级别的房贷，风险千差万别；堂堂华尔街巨头，做风险生意如买卖土豆，这究竟是为了毛？为了毛？

然而Burry老师现在没有时间研究为了毛，他迅速而精心地挑了一池最烂的土豆，向德意志和高盛购买了近十亿美元的CDS— 用给山顶的房子买洪水保险的钱，保了山谷的房子。

没想到俩投行精英不仅没提价，还发了邮件恭喜其创新精神。一年后次贷危机爆发，Burry老师凭借此次战役，一跃成为危机中的传奇，从俩投行身上净赚近3亿。

“这个真实的故事告诉我们，金融也是一门生意，我们买卖的是“风险”。不论在何种狂热下，都能清醒地计算自己的承受范围，准确为风险定价，是我银行业界的第一要务、银行家应具备的基本素质”。

说到这里，我的前领导一口气灌下半瓶水，意味深长地看了一眼对面目瞪口呆的客户经理们。

当年，我作为外资银行代表队，由前领导亲自操刀，同合作伙伴一起设计中小企业风险定价RAROC表格。我们的口号是，坚决贯彻风险定价；银行不是卖白菜，当隔壁摊儿上喊出两毛五一斤的价格时，专业的客户经理应不为所动，迅速而缜密地考虑三类成本：COF（资金成本）、OPEX（运营成本）、和EL（风险成本-预期损失）。

一位客户经理若有所思地举起手：“老师，前两类成本我懂，跟卖白菜的原理差不多。但您说这最后一个成本- 衡量风险的预期损失，是扣除抵押价值的；现在咱房价一路飙升，又供不应求，照您的逻辑，帐坏了卖抵押物岂不是赚得更多？”

后来领导是如何忽悠过去的我记不清了，但他终究是猜到了开头，没猜到这结局。作为一名外籍人士，他不明白我国银行从业人员从未做过、也用不着做风险定价；他那改善我国银行贷款组合质量的雄心计划，在当时是十分令人质疑的。

在利率非自由化且经济三十年向好的市场上，风险定价基本上是多余的。不论存款还是贷款，存款人不用区别银行之间的好坏，银行也没有时间一笔笔给每个企业定价-- 打开一张excel表的功夫，客户就不是您的了；更重要的是，正如那位客户经理所说，抵押物价格一路向北，这等同于没有风险。在风险定价混乱的体系下，一旦经济下行触发风险点，资产组合经脉紊乱，资产质量走火入魔，您难道会觉得奇怪吗？

而现在，最坏的时代也是最好的时代已经来了；如果贵行已经开始尊重市场内在法则，意识到每位借款人都惟一，每笔风险均独特；那么恭喜您，贵行可以把自信心调高百分之八十三，准备迎接寒冬之后的春暖花开时。

黄昏，桌旁，两杯水，都已干。

人，男人，两个男人，一副眼镜，一条领带，隔桌对望。

“是你？”

“是我。”

“你来了。”

“我来了。”

“你不该来。”

“我已经来了。”

“你毕竟还是来了。”

“我毕竟还是来了。”

沉默，良久的沉默。

“出招吧。”眼镜最终打破沉默。

“滚！”领带利落，没有半点迟疑。

“岂有此理！”眼镜一拍桌子，站起来转身便走。

“慢着！不是让你滚，是让债滚… ”

眼镜停住，缓缓道：“滚多久？”

“再滚一年。”领带干脆无一丝犹豫。

眼镜脸色已变，心里说不出的恐惧。

他苦笑道：“一定要再滚一年么？”

“一定！”

“若我不滚呢？”

“鱼死网破，你大可试试！”

沉默，死一样的沉默。

许久，眼镜抬眼咬牙道：“好，我就再滚一年，只是这次你要先还，旧的一到账，新的马上出！”

领带大喜：“君子一言！好，我这就还！”

然后想想不对：“为什么你不先滚，非要我先还，这一次你先滚，我后还。”

时钟又转过了两个时辰，先滚还是先还，眼镜终于做了让步。

夜已深，他把利息提高了两成，放款条件紧了又紧之后，在放款通知书上签了字。

深深舒出一口气，眼镜转身走出门去。

还未到门口，心中突然一震，似乎意识到了什么…

然而已经晚了，领带已经跑路，只留下身后阵阵尘埃…

写到这里，古龙老师扬脖灌下一杯酒，叹道：我银行界的精英们，本来一手好牌，为何落得如此地步？

以债养债的道理大家都懂，本不用多释。然而首先要弄清楚的是，并不是所有的借新还旧都是罪恶的。以债养债恰恰是我银行业界的谋生手段，作为人类史上杠杆最高的生意模式，我们本来就是每天靠借钱过日子，而且还都是借短贷长。

银行这门生意，其实用一句普通话就能说清楚：您把钱放在银行，银行把您的钱借给别人；多收来的利息拿去盖总部、添分行、建系统、付工资水电税杂费、和覆盖收不回来的坏账。

但这只是金融的定义，并不是本质。说到金融的本质，我只能讲虚的，毕竟高度还远远不够；但在我短浅的金融从业生涯中，确实强烈的感觉到，这定义里有一条关键的因素没有提到，而恰恰是这一点，成也萧何，败也萧何，成败都在它。

它就是“偏好套利”。

银行的钱，其实都是因为大家有不同的偏好，才有机会赚的来。首先大家都希望借长钱存短钱，买房子时都希望选最长的三十年还款年限，但肯定不想把自己的钱在银行里放三十年，估计连一年都得考虑考虑。所以银行每天干的都是借短贷长，在赌（正常情况下）大家在同一时间有相同需求的概率是极小的。

所谓汝之砒霜吾之毒药，这生意银行能做，因为有整个社会运转体系设计的支持。银行借短贷长是社会需要，而实体企业一旦短贷长用，那就是在赌。

小时候看西游记时，我最担心的并不是唐僧师徒一路上会遇到多少妖怪；而是身上的干粮到底够不够撑到到达西天那一天。就算悟空拔根猴毛能变出馒头，但究竟有多少根猴毛可以拔？

当供给同整个项目耗时不匹配时，一点点风吹草动都能把风险放的极大；因为不管是借钱的还是还钱的，心里都没底。当企业的贷款期限同实际用途不匹配时，情况随时有可能从不可预测发展成无法控制。

尤其是当流贷流向泡沫制造机，钱完全不创造任何价值，只能制造出僵尸。

记得若干年前写授信报告时，最难过的环节就是资金需求测算；因为无论如何改变假设条件，企业根本一分钱也不需要；于是报告上流贷用途一栏中，清一色都是“扩大再生产”。这说明大部分流贷的存在理由只有一个：用来替代中长期贷款。这逻辑虽然明显拧巴，但如果您不清楚批中长期贷款有多难，就一定不好意思说自己是中国银行界人士。

于是每次流贷到期之日，便是文章开头的古龙式过招上演之时。每一次续贷都是一次智取威虎山，斗智斗勇。这样反复过招的结果，企业为了能继续贷款，每年都要先还后贷，疲于奔命，生不如死；就算项目真实存在，在被过桥贷款定期循环揩油下，能熬到完工那一天一定是个奇迹。

每一次经济危机，银行抽贷惜贷等自保行为一定是被控诉的对象。大家不要打我，我想说的是，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪；真正负责任的企业从来不会借自己还不起的债，就算真有扩大再生产的需求，也一定只会拿长钱，绝不会做短期拆借，作茧自缚。

富人钱生钱，穷人债养债。泡沫泛滥时，银行的抽贷惜贷，是有助于挤出投机泡沫的。

问题是，您能撑到泡沫挤干净那一天吗？

悟空：师父，写不得啊！我若走了，谁为你除妖降怪保你西行呐？

唐僧：难道八戒沙僧就不能降妖？

写到第七篇，从我微信公众号的阅读统计来看，阅读量已经下降了百分之三十八点七。

很多小伙伴们已经决定不再打开看了：现在市场的情绪已经非常惨淡，大家实在不想看我一盆接一盆没完没了地泼冷水。对于有志投身银行事业的小伙伴们，也对自己的前途陷入深深的迷茫。

但是我想说，大家其实不必对我写的东西太认真。首先我的高度还远远不够，这就是为什么我不是领导；就算我是领导，在银行体系中呆的越久，就越明白个人意志其实很难改变任何事情。

我银行业界最符合电影Matrix中所描述的矩阵：在这个系统里，我们都只是一段程序，我们的功能由代码设定，我们能做的选择都限定在程序架构中。当矩阵的平衡被某不可预知的因素被打破时，系统就混乱；直到另一个不可预知因素的出现，平衡获得重建。

哈耶克老师说，人们刻意建构的秩序是“致命的自负（the fatal conceit）”与“通向奴役之路（theroad to serfdom）”；所以我们的根本战略应该是顺势而为。我们个人的职业生涯也是一样，大家要把我们所处的体系，同个人发展的辩证关系搞清楚。

在这篇开始，我想先给大家讲个故事。

一位虔诚的信徒来听先知穆罕默德讲道。

他全情投入，牢记先知的每一句道，忘我祈祷。一直祈祷到所有信徒都走光了，他才最后一个离开。

然后又跑了回来，气急败坏地喊：“我的真主啊！早晨我是骑着骆驼来的，可现在连个骆驼毛都找不到了！先知啊，我虔诚听讲，牢记每句真经，相信您的绝对神力。可是，我的骆驼却被偷了，这难道就是真主的安排吗？这就是对我虔诚祈祷的回报吗？”

先知轻轻咳了一声，淡淡地说：“要相信真主，也要拴牢你的骆驼。”

本来这第七条原罪，是想跟大家聊聊政府指导放贷。说，如果银行大量信贷都是在政府指挥棒下放出，结果或由于资源浪费、或由于回收无理（注意：是“无理”不是“无力”，下文自有分解），最终变成坏账，“飞去来”回来落在自己头上。

但是我越想就越觉得这其实也不能全怪政府。

相信真主，但是拴好骆驼并不是真主的工作，而是我们自己的本职工作。组织领导我们乘风破浪、披荆斩棘；而我们的本职工作，就是踏踏实实做好作为一个商人的本分——在各种自愿或非自愿的束缚下，在看好骆驼的前提下，努力盈利赚钱。

我的前雇主名称翻译来是“农民银行”的意思。大家乍一听都认为该行一定是国家为支持农业而设的。然而这是一家纯商业化银行，不仅同三农没半毛钱关系，还有两条雷打不动的授信政策：1.禁止给农民贷款；2.禁止给医院、学校等社会公益性质的行业贷款。

大家开始很不理解，这种授信政策，说出去应该会被人打吧。

但银行的理由无法辩驳：农民，作为农业产业链条上的最末端，处于绝对弱势；而医院和学校都是大家的。所以这几个行业的共同特点是：都有屌丝逆袭的无限潜力-- 在任何国家，任何时刻，不论对错，他们都能作为弱势群体，或公众利益，无条件地获取社会公众舆论的绝对支持。如果银行真的不惜一切，为了争取自己的正当利益敢与公知为敌，有十个真主保佑也救不了。

所以拥有正常商业常识的银行，是会从源头坚决杜绝此情况发生的。回报社会，要用不那么“道德”的商业模式赚来的钱，以直接捐出的方式来优雅地完成；而不是牺牲自己正常商业逻辑，本末倒置，作政府该做的事；就算是在政府“温柔指导”下也要留有余地。这是作为商人的基本逻辑。

说到这里一定会引出几年前非常流行的“村镇银行”模式，和直到现在大家一直在努力探索的“普惠金融(inclusive finance)”。

不管尤努斯老师再拿多少诺贝尔和平奖，印度的村镇小额贷款危机确实让人对这种模式狐疑不已。但是大家要具体问题具体分析：印度乡村的“均贫”状态，决定了这种普惠金融基本上很难作为一种商业模式长久存在。

以我浅薄的观点，普惠金融有效商业模式的炼成，一个重要前提是人人机会不均等。

我知道这听起来很矛盾，但是道理非常简单：不管前面加什么定语，金融的商业模式就是，钱要能生钱。

普惠金融不是慈善。正相反，它是极端挑剔的一种商业模式：它要求信贷员不仅仅能看“三品”，对老王家几口人、几口缸、几头猪都了如指掌；更要求信贷员有看人如“伯乐”的超能力：能看出哪部分人能先富起来，只要支持到位，不仅自己能从普通农民变成养殖大户，还能复制模式，带动当地脱贫致富。

还是那句话，做银行该做的生意。

七宗罪系列写完了。

对于那个关键的问题 “银行到底会不会消失？”其实赵本山老师早有分教：

说，有一只老虎，被蛇咬了一口，老虎急了，就想把这蛇踩死，追啊追追追，追到一个小河边，这蛇钻水里去了。老虎在河岸上就这么等，小样的我就不信你不出来。不一会，从里面钻出来一只王八，老虎上去就把它按住了：“小样，你穿个马甲我就不认识你了？”

（完）