来源：中国财经报  作者：王刚 尹振涛

近年来，面对利率市场化改革的挑战、金融科技发展的冲击，小银行纷纷谋求转型，在取得一定成绩的同时，也存在不少问题。对此，应正视小银行发展中的痛点难点，引导小银行澄清认识误区、明确发展战略、探索有效路径，迈出转型发展的实质性步伐。

通过对不同地区各类小银行转型发展情况的跟踪调研，笔者发现有四方面问题需要重视。

一是小银行“做大做全”的惯性思维依然存在，转型同质化问题突出。在跨省设立分支机构政策未松动的情况下，小银行普遍选择加快在省内跨区发展的步伐。2016年，城商行共设立省内分行65家，南京银行、中原银行还实现了省内分支机构全覆盖，这一数据在2015年仅为29家。然而，通过调研发现，跨区域发展对小银行品牌提升十分有限，跨区域设立的分支机构经营绩效也并不理想，不少属于耗费稀缺资源的“鸡肋”，甚至成为全行风险管理的隐患。同时，大部分小银行在发展战略上还笼统地停留在“服务地方经济发展、服务城乡居民、服务中小微企业”层面，市场定位普遍同质，导致转型也趋于同质。

二是负债多元化，个别银行风险需关注。在负债方面，以城商行为例，截至2016年末，城商行核心负债依存度为50.6%，较2010年末下降5.4个百分点，较商业银行平均水平低6.1个百分点；而同业融入占总负债比重18.8%，远高于商业银行平均水平，城商行对批发性融资依赖程度更高。小银行的资产负债多元化趋势，客观上有客户需求多元化、市场竞争加剧等原因，主观上也有监管套利的动机。需要注意的是，其中的风险也在一定程度上集聚到了小银行。

三是公司治理“形似”而“实不至”。先看城商行，股东责任履行不到位和越位现象仍普遍存在。有些地方工商企业对于银行经营的特殊性和社会责任认识不深，在经济下行周期中也没有适时降低回报率要求；有的地方政府仍将辖内城商行视同行政单位，对其进行人事任命和限薪等管理。再看农村金融机构，虽然已有1100多家农商行改制为股份制法人银行，但目前全国范围内各省联社仍在实际上主导银行董事、监事、高管的提名任免和薪酬绩效考核，法人银行本应具备的市场主体地位受到多重限制，银行公司治理整体上“形似”基本达标，离“实至”还有较大距离。

四是金融科技发展影响巨大，人才短板更加凸显。随着科技进步，社会消费习惯和商业模式发生深刻变化，引发了客户行为模式转变：零售客户要求更好的场景体验和更高的便捷度，公司客户则需要更加专业的金融解决方案。由于金融科技主要服务中小微企业和零售客户，加之小银行科技应用能力不强，因此，对小银行冲击更大。同时，缺少创新型、研究型高级人才也是制约小银行转型发展的重要瓶颈。

分析小银行转型发展中的痛点难点，小银行市场化改革不彻底是根本原因。

一是公司治理不完善。在经济增速下行期间，小银行多数主要股东并未主动调低回报预期，而是驱使小银行“弯道超车”，造成激励考核机制和薪酬体系不尽合理。主要体现在，更多关注市场份额和资产收益率、资本收益率指标的行业对标，很少考虑风险调整后的回报要求；以短期激励为主，没有建立对董事、监事、高管层长短兼顾的综合激励考核体制，容易从源头上诱发银行经营的短期行为，忽视长期风险。

二是内部管理能力需提升。目前，很多小银行在内部管理方面存在明显“短板”，管理能力尤其是总部的战略规划与统筹推进能力亟待提升。在经营理念上，多数小银行仍在“规模即效益”观念的指引下追求做大做全；在定价管理上，利率市场化后，小银行利率风险分担原则尚不明确，与定价相关的基础数据积累存在一定缺失；在资源配置和成本管理上，尚未建立起以战略为导向的资源配置机制，效率低下；在风险管理上，小银行普遍缺乏高级的量化风险管理技术，利率市场化条件下的全面风险管理能力亟须提高；在体制机制上，小银行沿袭传统模式，条块分割还比较严重，尚未建立起以客户为中心、自上而下、具有专业化和协同性的垂直型管理的组织架构。

从外部环境看，小银行转型发展的市场规则亦有待完善。虽然我国在2015年出台了《存款保险条例》，但迄今仍缺乏市场化、法治化的违约处置机制，刚性兑付尚未彻底打破，金融机构破产退市机制尚未建立，小银行无法真正做到“自担风险”、切实承担风险管理责任，导致一些小银行一味追求做大，忽视审慎合规的经营理念。