用互联网思维谈谈传统零售金融

王锋 | 2018-02-06 23:16 8561

本文作者以零售金融营销作为思考出发点,通过讨论互联网思维与传统工业思维的区别,探讨互联网思维的商业逻辑和方法论,进而提出互联网思维对于零售金融营销的积极借鉴,从而实现用户的转化与变现。

作者:王锋 华夏银行太原分行

来源:贸易金融公众号,(ID:trade_finance),华贸融出品


概述:互联网思维正在冲击着各个传统行业,面对如雨后春笋般出现的互联网新业态,传统行业如何顺势而为有效因应,解决竞争焦虑,跳出红海,创造蓝海市场。本文作者以零售金融营销作为思考出发点,通过讨论互联网思维与传统工业思维的区别,探讨互联网思维的商业逻辑和方法论,进而提出互联网思维对于零售金融营销的积极借鉴,从而实现用户的转化与变现。希望作者的思考可以对商业银行零售金融在营销推动及产品设计等方面形成启发,实现大象再起舞。


互联网不仅带来了一种工具方法,更是一种有效的思维方式。互联网思维与传统工业社会思维的区别在于:传统工业思维注重产品质量,认为供给高质量的产品即能够满足客户的需要;互联网思维注重用户体验,认为随着消费升级,供给能让用户尖叫的产品(超出用户预期的品质)即能够满足客户的需要。


科技金融、大数据、云计算、区块链、人工智能、物联网等移动互联网概念不断冲击传统的银行业,互联网企业跨界金融推出的产品在银行系统形成黑天鹅和灰犀牛,不断形成倒逼。传统商业银行基于体制的约束以及发展路径的依赖,形成“重网点、重人员、重资产”的特征,让金融服务成为用户必要却无感的存在。随着渠道的进一步多元化,客户拥有更多的支付、交易、投融资需求,同时,场景化支付需求和基于生活的一揽子金融服务需求日益旺盛。客户行为习惯的变化对传统的商业银行服务模式提出了极大的挑战。


传统商业银行的销售模式为将现有产品销售给客户,获得利润最大化。对产品的重视程度远高于客户。互联网思维强调,体验至上、场景驱动、数据为王。互联网时代下,给传统银行零售业务带来的启示是:以用户为本,客户分层分类,对现有产品、服务、渠道进行整合,为用户构建场景,满足客户现实及潜在需求,实现非金融增值服务和金融服务间的捆绑营销和交叉导流,带给用户体验最优化。


一、回归本源,关注用户思维


今年全国金融工作会议上,再次强调,银行要回归本源,服务实体经济。对于零售金融而言,回归本源就是要重新认识你的客户,如何才能满足客户的需求。互联网思维的核心是用户思维,即关注用户的使用体验,为用户提供“爆款”惊喜,形成客户粘性。那么,客户与用户的区别在哪里,不同的思维模式对银行的转型又有哪些影响。


在互联网思维中,对于用户的理解从深度和广度上都有质的变化。所谓客户,是产品的交易者和购买者,而用户是产品的关注者和使用者。传统的客户思维是一种告知模式,依托市场营销经典4P理论,即通过广告、促销等手段,告知客户产品的优势,促动客户产生购买行为。互联网思维下的用户思维,强调产品的体验,进而形成对产品的好感,并形成信任感和认同感。用户思维的简单逻辑就是:关注—使用—认同—粉丝。一言以蔽之,客户思维与用户思维的区别就是从产品销售向用户运营转变,对于商业银行而言,就是从向客户推销金融产品转变为量身定做产品提升体验。


二、争夺流量入口,实现用户导流


彼得.德鲁克曾说过,互惠共赢成为经济整合的核心原则。随着80、90后逐渐成为消费的主流人群,智能终端的广泛普及,支付交易由线下向线上迁移,获客路径由线下向线上转变,流量入口成为争夺的高地。吸引注意力、扩大惠客空间,从而实现用户引流,成为零售银行的重要目标。具体做法为,在扎实经营好物理网点以及对客群进行深度细分的基础上,将跨界合作、交叉销售、社交网络作为零售业务渠道的新阵地。


三、用户的转化与变现


如何将用户成功实现转化与变现,成功获客,根据六度分隔理论,我认为核心在于连接,即人与人的连接和人与产品的连接。


(一)痛点即商机——站在用户角度理解用户痛点


与用户交朋友获得一手软性资料,通过CRM系统进行数据筛选,交叉分析,为用户画像,挖掘用户痛点,及时响应提供解决方案,增强对用户的粘性。


精准推送信息。


一是根据用户生命周期(不仅指用户本人,也包括用户的父母、子女等直系亲属)的特征,专业诊断,根据马斯洛五层次需求理论(生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求,自我实现需求),全面深入了解用户的需求,精准匹配相应的产品(不仅包括金融产品,还包括教育、医疗、旅游、养老等相关增值产品)。举例来讲,根据用户子女年龄状况,提前提供有关国内外教育信息、亲子教育信息、旅游夏令营、课外能力培养等,并为用户子女提供能力展示平台等。根据用户父母年龄结构、文化水平,提供有关养生保健、再教育、旅游等相关知识与活动。根据用户的工作背景、发展阶段等,提供行业及职场信息、供应链上下游客群等。


二是根据用户的喜好、性格、行为习惯等信息,划分客群,精准推送营销信息。比如,用户喜欢旅游,推送银行组织旅游的信息以及信用卡免跨行手续费等信息;用户喜欢餐饮购物,推送信用卡折扣优惠及消费信贷等信息;用户参加试乘试驾活动,推送ETC、车贷、车险等信息。


加强人与人的连接。活化客群,为用户与用户建立连接搭建平台,实现交易撮合。扩大惠客空间,涵盖用户的日常消费方式,促进用户增强消费频率,从而在用户多次消费中获利。如,策划购物节,搭建消费平台,将用户衣食住行等合作伙伴纳入金融综合服务平台,打造权益类服务体系,为用户提供教育、医疗、文化、生活等消费场景实现可能,形成资金流、信息流、货物流闭环交易,促使客户由单品客户向平台用户转变,提高忠诚度。


(二)影响即流量——利用自媒体打造社交网络


强化银行产品的社交属性,加强与用户的连接。推动客户经理IP化,打造明星客户经理,加强与用户的互动,由弱连接向强连接递进,强化用户的信任和依赖,逐步形成粉丝社群,让用户成为“编外客户经理”。


一是提升客户经理的专业能力。从短期看,用户对单一产品的价格比较敏感,如存款价格、理财的收益率等。从深层次来看,客户更关注客户经理的专业水准,为其提供的财富规划,保证财富的保值增值。因此,按照高标准打造高财商客户经理团队。以私人银行高级客户经理为标杆,对客户经理的角色和能力进行再定位和重塑造。客户经理由主动搭理客户需求向主动打理客户资产转变,提升客户经理的专业品质。客户经理应作为金融专家、财富顾问,而不仅仅是产品专家、销售经理。客户经理应具备为用户提供一个全方位的服务方案和策略,既能规避风险,又能合理避税,同时可以根据用户兴趣爱好,提供相关信息和便利服务。进一步细分客群,根据用户的收入和财富状况、行为偏好和需求变化,提供更为专业化、个性化、差异化的财富管理、消费金融及投资理财等系列服务。对用户的服务领域远远超越了业务本身,即为用户提供高附加、高增值服务。举例,渣打银行借助CRM系统建立用户个性化档案,每个老客户来,新员工都能称呼其名,甚至提示用户父母和子女的生日,并及时送上祝福信息及个性化礼物,使用户对银行产生高度依赖,亲切感倍增。


二是定期开展金融再教育。通过微信公众号、微信群、微博、H5等自媒体每天提供与用户相关的有用的财经干货,通过直播平台每周发布1分钟金融产品教育、金融风险提示等。通过网络自媒体,普及金融知识,解决金融疑问,实现财富增值。以专业的视角审视微信群,利用微信群展开营销,按照建群—吸粉—激活—扩粉—转化的运营路径,依托社交红利,实现线上获客和活客。


(三)跨界即连接——响应市场实现产品迭代


产品单一容易形成同质化,产品分类组合更容易打造无竞品的单品。单点产品对于用户的议价能力相对较低,在同业产品品类中优势不明显或者没有优势。产品组合恰恰能够弥补单品的不足,根据用户的需求及时响应。这也是目前金融集团在金融市场上存在明显优势的原因。通过跨界合作,借力使力,发挥其他业态的渠道优势和资源优势,实现获客和活客。产品组合的选择和设计应具有以下特点:刚需、高频、痛点。


比如,开发金融产品组合套餐(包含银行、证券、保险、信托等),充分结合了安全性和收益性,既能够弱化银行产品价格的单一追逐,又能形成组合优势。同理,将其他行业产品(教育、健康、医疗、文化等)类金融化,以基本产品为消费入口,吸引用户关注,实现用户服务升级和流量导入。


(四)分享即获得——交叉销售增强用户粘性


跳出银行看银行。除了传统的公私联动方式,充分挖掘交叉销售这个有力武器,成为一个重要发力点。零售业务涉及用户的生活、消费、投资等全领域,种类丰富,收益多元,与证券、保险、基金、信托等金融业态交叉性强,协调相关金融业态共同推进,达到用户共享、产品共享、渠道共享,实现综合性盈利。产品的丰富程度,渠道的便利程度,决定了用户的忠诚度和粘性。


目前来看,客户经理基本上以现有产品为依托,以情感为纽带,完成产品的销售。产品定价对营销有很大的影响。因此,经常听到客户经理反馈产品单一,价格在同业中不具有竞争力。如果客户经理转为交叉销售的方式,根据用户的资产状况和风险偏好,进行产品的搭配组合,引导用户关注单一产品收益向关注综合收益转变,大大降低客户经理对现有产品及价格的过分依赖。举例,富国银行坚持交叉销售的特色经营方式,实现了经营平稳,发展快速,在全球金融危机期间一跃成为全球第一。


四、总结——当你还在思考未来的时候,其实未来已来


前招商银行行长马蔚华说过,不做好公司业务,银行就没有今天,不做好零售业务,银行就没有明天。正因为零售银行的重要性,所以成为兵家必争之地。在移动互联网的大背景下,受到BATJ等互联网巨头以及陆金所、蚂蚁金服等金融科技公司商业模式的冲击,技术手段以及认知思维的升级,净值客户的消费演进,无论是外在压力还是内生动力,我认为传统零售银行的经营思路正在向着“轻快灵”悄然发生着变化,正在打通银行与用户的“最后一公里”:一是商业模式由零和博弈的单赢思维向双赢、多赢转变;二是客户经理由关系营销为主向以专业品质为主转变;三是由单一产品销售向金融资产多元配置转变;四是由被动待客向创造场景主动获客转变。这一系列的改变必将对企业文化、制度建设、组织结构、绩效考核、人才管理等组织资源配置产生深远影响。


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标签: 思维 零售 传统 
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