供应链的概念是从扩大生产概念发展来的，美国供应链协会对供应链的定义是：“供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。”近年来，“供应链”对于很多企业来说是一个既熟悉又陌生的词汇，大家都在谈“向供应链要效益”，但是如何做成为摆在很多企业面前的难题，甚至有些企业现在还对于供应链一知半解，将其等同于采购或者物流。

供应链是一个系统化的概念，涵盖了供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商。供应链的价值不言而喻，2001年世界权威的《财富》杂志就将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一，随着电子商务的兴起，如何抓住大潮突破供应链瓶颈，成为抢占行业制高点的利器。

“管中窥豹”式的供应链管理

自中国加入WTO之后，中国巨大的消费市场吸引了很多橡胶相关行业的国际知名企业，如固特异、米其林、卡博特等，来华扩展业务，这给国内的企业带来了激烈的竞争和压力。国内企业因此开始关注和重视供应链管理并投资于供应链业务，但是很多行业企业都将注意力集中在供应链的某一环节，比如采购和物流，缺乏对从上游原料供应商、自身内部生产流程、下游仓库配送商、承运商、零售商等多个环节的整体规划。

目前，很多企业的采购部门主要根据价格高低来选择供应商，这种低价采购虽然短期内取得了一定的经济效益，但是后续可能出现产品质量不过关的风险，增加企业产品的检测成本，面临消费者索赔甚至是流失的压力。很多行业内企业采购模式也暴露出一些问题，比如，采购部门和其他部门通常相互独立、分离，缺乏协调性，这就导致了生产计划临时变更而产生的采购不足或者超量采购的情况，增加了仓储和物流成本。

此外，在物流和仓储方面，很多企业缺少物流管理方面的人才对企业物流进行有效的实时监控和协调。现在很多橡胶企业产品销售已经交由第三方物流公司来运输，除了季度性采购外，经常会出现“来时车不满，走时车空空”的状况，浪费了物流成本。有的企业过于注重产量的增长，忽视了物流配套设施的建设，比如广州某轮胎厂仓储能力与产量严重失衡，大量租赁仓库，原材料和产品经常在厂区内转运，造成了仓储费用和物流成本的增加。

此外，对于大多数中小型轮胎及橡胶制品企业说，销售区域分布广泛，但是销售的单位数量较小，因此很多地区不能形成整车发货，往往采用零担的方式，既增加了运输成本，也降低了到货的及时性。

事实上，这种“管中窥豹”式管理方法只是披着“供应链”外衣的粗放型管理，与供应链管理的概念和初衷相悖，很多企业还没有从生产主导的市场环境向顾客导向的市场环境转变，就会造成企业竞争力的衰弱，甚至失去原有的客户群和市场。

如何破解供应链难题

供应链是一个“牵一发而动全身”的系统工程，而且根据各行业企业的不同状况，将重点放在不同的环节。

供应链以供需和价值为导向，企业要关注整条供应链的利润产出，而在此之前，要对未来发展有准确定位。多、快、好、省，都很重要，但企业在其中应有所侧重。注重多，就要扩大销售量，增大产能；要快，就要减少审批环节；要好，就要注重产品研发；要省，就要严格控制成本或是打价格战。

对于采购方面来说，性价比高才是最佳选择，要在质量和成本之间寻找平衡，保证总成本最低。简单来说，就是从简单的购买向"合理采购"转变，即在合适的时间，以合适的价格，按合适的质量，并通过合适的供应商购买合适的原材料。

企业可以通过建立供应商数据库系统，将企业内部以及供应链上的其他节点企业的各项业务看作一个整体，形成相对稳定的、多层次的供应商网络。这样可以根据质量和成本等多维度选择最合适的供应商，通过对资金流、物流和信息流的统一管理，以达到采购过程中总成本和总效率的最优匹配。

相比于传统条件下采购与供应商之间的买卖关系，供应链条件下更强调一种双赢的伙伴关系，制造商选择有长期可持续发展的供应商，帮助它们降低成本、改进质量和提高效率，以信任合作代替单纯的经济利益关系。物流是承接采购生产与销售的一个重要节点，也是供应链管理的一个基础环节。行业企业要引进专业物流人才，根据公司的实际生产、仓储等情况合理地布局物流网络，以达到效益最大化和成本最优化。

目前，第三方物流公司在中国渐入佳境，成为越来越多企业的首选，他们可以根据客户的配送请求，进行有关的订单审核、分类等处理，并根据订单来安排货物进出库，拟定配送计划进行配送。中国目前第三方物流发展还处在初级阶段，因此在选择物流合作商时，应该根据公司的生产、仓储情况，充分考虑物流的服务范围、地域覆盖、核心能力等因素，将公司物流全部外包，借助专业的力量将物流管理延伸到上游的供应商、下级代理商以及其二级网络，使物流能够满足公司的长远发展，同时企业也能将更多的精力放在产品研发以及提高企业核心竞争力上。

电子商务下的供应链管理

互联网时代下，电子商务的兴起引发了企业营销、管理、生产以及物流方式的深刻变革，也给供应链管理带来了一些创新，电子商务供应链管理（e-SCM）成为一个新兴领域，利用互联网的快捷、不受地域限制的优势，让供应链管理变得更加科学和高效。

国外许多大公司已经拥有自己的电子商务供应链管理体系，如Dell、GM、Ford等，也出现了像Manugistics、AgileSoftware等专门提供电子商务供应链解决方案的公司，国内也有一部分知名企业如海尔、华为等在积极进行基于电子商务的供应链管理的探索。

海尔集团CEO曾说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。海尔在全方位优化管理法（OEC管理）的基础上，建立起物流、商流、资金流三个订单处理体系，完成了连接海内外、贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程，实现制造商与消费者需求的零距离。海尔采用三个JIT（JustInTime）即JIT采购、JIT送料、JIT配送。海尔每年超过1.5亿元的采购额全部采用以ERP为后台的B2B网上采购，公开招标，网上支付，整个采购过程全程透明，可实时跟踪。

海尔的计算机网络和世界各地的供货商联网，可以从网上查看本企业在海尔供货的库存、付账情况，可以按照合同额自动补料，最大限度地缩短了采购周期。配送整合后，物流部门可以根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，根据看板管理实施4H（4小时）送料到工位制度，使库存面积减少了三分之二，库存资金减少了一半。在储运方面，建立全国配送网络，在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时，全国4天以内到位。海尔的供应链管理使得呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63%，实现了总供应链成本最优。

海尔的模式为制造业互联网供应链管理开了一个好头。各行业企业可以建立自己的供应链管理平台，将需求预测、原材料供应信息、生产状况、物流仓储情况等数据和情况进行录入，方便供应链各个部门都可以及时掌握信息，调整运营方向。在这个时代大潮下，行业企业能够将供应链管理做到游刃有余，充分压缩供应链过程中不必要的损耗，“向供应链要效益”就会带动企业乃至整个行业良性循环。