最近流行一句话： “未来没有线上线下之分”，这句话本身是一个伪命题，从营销渠道来说，渠道分线上线下和其他，但这句话也是一个正命题，营销为王时代，线上线下相互交融，提升市场占有率和销售利润才是王道。一般企业两大体系营销体系和供应链体系，支撑着企业发展。一般企业电商营销渠道被阿里巴巴、京东商城等主流平台所控制，线下部分一般需要借助大型商超、购物中心而发力，企业年销售增长计划和营销利润完成计划一般都受制于各渠道运营商。早在2000年前后，西方国家提出物流是第三利润源泉，物流只是供应链的一部分，实际上供应链是企业贡献利润和提升竞争力的又一大亮点。不管企业掌控渠道能力如何，如自营实体店、借助传统销售渠道和电商渠道等，都离不开供应链协同，供应链支撑。这个一般食品行业表现尤为突出，但供应链具备什么因素，才会提升企业竞争力和掌控力，值得商榷。

一般情况下，我认为，在新零售大环境下，一个企业供应链是否助力可持续性发展，主要关注以下几个方面。

产业链话语权

一个企业在产业链中是否有话语权，很大程度上取决于你在产业链中的销售占比，对供应商付款条款、供应链整体把控。苹果公司在整个产业链中占有绝对话语权，很大程度上支撑了苹果公司利润和市值。一般企业同样道理，取得供应链中话语权，给自己加分。

休闲食品市场前三甲：良品铺子、三只松鼠和好想你(好想你百草味)，实际在产品类别上，产品细分上至少有80%雷同。良品铺子在这三家当中，实际单品贡献毛利润最高，究其原因很简单。早在2014年，良品铺子完成对供应链战略规划，2014年良品铺子对大型供应商，如年进货金额5000万以上供应商，采用：1、合资合作建厂，OEM工厂利润转嫁一部分到良品铺子，一般筹建合作合资公司后，良品铺子控股，股权占比51%，这样利润既可以分享以前供应商制造上利润，也可以确保供应商供货质量、供货周期;2、排他协议和优先保障协议，大型供应商必须无条件优先保障良品铺子供应，2017年百草味也对大型供应商进行约定排他协议;3、高速周转，资金扶持，良品铺子早在2013年对终端门店进行拆零，2014年扩大拆零比例，门店实行一二三补货策略，门店不设置小仓库，基本上销售规模5000元以上门店一天补货一次，3000——5000元门店，两天补货一次，3000元以下门店三天补货一次，整个产品在良品铺子供应链物流中心周期约12.5天，门店终端约7天，一个月中转1.5次，而供应商付款周期是货到30天付款，大量资金沉淀在良品铺子财务中心，这些资金成为良品铺子反过来预付供应商原料款、货款，降低供应链成本的一财务手段，其实一般企业不提供应链金融，但实际执行过程中，完全是一种供应链金融手段;4、供应链前端延伸，2014年良品铺子预计未来坚果市场前景可观，良品铺子在香港筹建贸易公司，直接革掉以前香港转关贸易商的命，将贸易商利润转换为自身利润。好想你(好想你百草味)实际上也在细分领域控制高端原料，掌控产业链上高额利润分成。

但良品铺子掌握原料端、生产端利润分成、市场份额后，最终体现在财务报告上，良品铺子商品毛利润达到55——60%，来伊份达到50——55%，三只松鼠整体表现比百草味更好，供应链产品上占主导优势，不难理解为何良品铺子这几年发展非常迅速。

产品线互溶

不管是良品铺子还是来伊份等，实际上电商产品线和实体店产品线很多是重叠供货商，只是单品包装分量不一而已。同质同厂统采有效提升议价能力和产品线上产品质量管控、味觉和其他感官指标一致性。良品铺子、来伊份、三只松鼠和百草味等实际上大型自营物流基地，具有自己分装工厂，将供货商初加工后半成品，进行自己分包，创造利润。

物流合体

对于单纯互联网企业来说，按照销售订单区域分布模型进行RDC规划即可，大型物流基地需要有品控部门、分装工厂、仓储和配送相关团队，一般规划上相对比较简单。但良品铺子和来伊份等多渠道多业态企业，一般需要规划上做到供应链末端如品控、二次包装、仓储和配送合二为一，整合起来运作。2013年良品铺子首任物流总监也是末任杨志，整体规划良品铺子全渠道物流模式，按照门店分布区域和电商订单分布模型推演，规划复合仓和渠道仓两个仓储类型，在武汉规划复合仓，提供全部渠道仓储物流服务、规划成渝复合仓。复合仓一般具备品控、全渠道仓储一体化、二次分包和越库等作业条件。2014年完成全国范围内仓储全部自营，主要城市店群集中全部自营配送和边远区域干线、支线和落地配送进行接力式配送，拆零周转箱配送、废旧纸箱回收、品尝品(残渣如核桃壳松子壳等回收，防止店员偷卖品尝品)，整个实体店配送成本占销售比1.7%，门店平均补货速度提升1倍以上，电商物流配送成本降低15%以上。

目前不少企业因这几年互联网冲击，为提高市场占有率，没有进行物流合体，如来伊份电商物流和实体店物流实际上是两个团队运作，无法进行资源上协同。

信息支撑

2014年良品铺子原物流总监杨志最早提出WMS三级架构规划，并进行调研，提出CDC、RDC和DP概念。RDC分为复合型和单一型，DP需要管理到门店库存，供应链端统筹所有渠道库存、库容和营运能力，销售渠道只做一件事，营销销售，其余事情全部由供应链端完成。目前市场上WMS供应商INFOR最早在系统架构上设置多层级，最近两年不少WMS供应商，通过数据交换，多地部署服务器等，也变相向多级架构迈进。

一个好的供应链高管需要统筹所有库存和库容，库存实际上至少是财务成本上浪费，并且高额库存不统筹，会增加物流成本，降低企业竞争力。

人才为王

一般企业销售被大型平台商、零售场所所控制，渠道被控制，实际上资金流也相对受到制约，各平台近年来推行入仓模式，实际上就是将传统商超物流服务模式搬迁到线上，信息流上，一般企业加入阿里云、腾讯云等，企业还剩下什么?一般只剩下品牌、运营管理和供应链可持续深化，创造价值。营销和供应链变得异常重要，管控这两个模块的人才将成为未来竞争又一点。

一般企业营销人员、品牌人员薪酬福利、岗位头衔等高于供应链体系，但往往企业营销业绩达成和利润是否完成又受制于供应链。实际工作中，营销和品牌人员提出销售目标完成，超额分红、奖金池等一般容易被老板所接受。但供应链体系一般老板不会轻易接受加薪。但供应链的重要性，老板只有在掉链子时才意识到。2015年春节，良品铺子电商物流瘫痪、损失销售收入近亿元，成为业内一个经典案例。2014年12月，良品铺子物流和计划体系实际掌舵人出现异常变动，良品执行总裁很不以为然：“XX咨询师说了，只要上了系统，一切都按流程走，一般人都能管理好物流”，严重轻视物流供给、物流供应商管理计划重要性，最终2015年春节前，良品铺子电商物流仓储业务一部分外包给湖北邮政，2015年基本上彻底放弃电商仓自营，逐步外包给服务商。整个供应链上商品库存周期从19.5天左右，下滑至29天左右，物流成本突破占销售收入(门店)2%以上。良品铺子快速发展今天供应链末端服务仓储物流成为制约瓶颈之一。

供应链大融合是一种趋势，不仅是企业内部整合，产业链上下游整合，成为未来社会发展一种趋势;共性互溶互通，共享供应链优化产生价值链上的利润也将成为一种趋势。供应链高端人才将成为企业另一个核心竞争力之一，供应链高端人才如同现今社会营销人才一样受到企业重视。产品为王、销售为王，将得到更好诠释。互联网+大环境下、企业间和跨业态供应链整合、供应链资源优化，将成为一个新的课题。