精益供应链与供应商整合
2009-06-04 16:28845
有朋友问，现在流行精益供应链，全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?
有朋友问，现在流行精益供应链，全球很多大制造商都在整合自己的供应商。这会给企业带来哪些好处?会对供应商的绩效产生什么样的影响?
这个问题包含两个概念：精益供应链和供应商整合。精益供应链（Lean Supply Chain）是减少供应链的不必要环节（浪费），提高供应链效率；而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益。两个概念有联系，也有区别。
精益供应链涉及到流程优化。很多供应链，由于历史原因，存在一些不必要环节，这些环节不增加任何价值。例如刚投产时，质量不稳定，要100%检验；几年 后，产品质量非常稳定，100%验货却成了流程的一部分，这就是浪费。在美国，很多行业受各种各样的制约，产品的生产流程一旦形成，要改变就得通过各种各 样的重新资格化和审核，这为流程的不优化埋下伏笔。例如半导体行业的“严格拷贝”（Copy Exact）、国防、航空、医药等行业的法律法规，都是制约流程优化的因素。但更多的不优化则来自因循守旧。有一句英语说，if it is not broke, don’t fix（如果没有破的话，就不要修；“小车不倒往前推”）。特别是大公司，各部门按照职能划分，往往没有一个部门对整个流程负责，流程优化没有推动力，造 成浪费。大公司推行六西格马（Six Sigma）、精益生产等，目的都是以项目的形式改进流程，减少浪费。
供应商整合通过减少供应商数目，集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。笔者有一系列文章谈到这个话题。任何举措都有利 有弊。供应商太少对采购方也有的风险，可能造成供货中断或谈判困难，就如“咨询公司的壮举”中的例子。西方学者中也有人担心供应商群的过渡整合带来的问 题，但笔者还没看到系统的研究。要避免的极端是，并不是供应商越少越好。作为采购方，一定数量的供应商对维持竞争是必要的。
值得注意的是，供应商整合的结果是生存下来的供应商越来越大，与采购方讨价还价的实力也越来越强。这在一定程度上平衡双方的力量。麻省理工学院教授 Charles Fine有一本书，叫Clockspeed，其中提到公司的纵向集成走的是“合久必分，分久必合”的路，用在供应商整合上也适用。那就是整合到一定地步， 制造商们就得为增加供应商数量而伤脑筋了。所以，供应商整合应该叫供应商优化才对。笔者在亚利桑那州立大学商学院时，有一位博士就专门研究供应商群的优化 （Supply Base Rationalization）。供应管理协会和Staples Contract Solutions针对美国企业做过一个调查，感兴趣可仔细读一读。
在笔者的经历中，很大一部分是为合格供应商不足而头痛。原因呢，半导体制造产业转移到亚太地区，造成硅谷的供应商生意不足，很多就关门大吉，结果让留在硅 谷的公司没有足够的供应商。这些都是经济大气候造成，单凭一个公司是没法改变的。有趣的是，对半导体设备制造行业，客户的整合很厉害，这全世界就只剩下十 几个大型的客户，例如英特尔、台基电、三星等，损失任何一个客户的影响都非同小可。而电子行业面临的则是供应商太少，例如某些芯片只有为数不多的几个制造 商。相信读者中有采购芯片的，这种整合对你们造成什么影响，请与大家分享。
我负责芯片采购，前期供应商的整合也是处于初级阶段，从一个代理到另一个代理，确实也能找到一些优秀的贸易商。每个贸易商的出货量不一样，原厂提供的价格 有差异。再一个利用分销商之间的竞争，有的分销商要利润，有的只要业绩，当然这些跟原厂的策略有关系，这些产品的降价空间有限。现在正在跟供应商谈 VMI，帐期，合作，早期参与等等！老板老是盯着采购成本，忽略了库存成本，质量成本，总体成本，搞得我做得比较郁闷！
这个问题包含两个概念：精益供应链和供应商整合。精益供应链（Lean Supply Chain）是减少供应链的不必要环节（浪费），提高供应链效率；而供应商整合则是减少供应商数量、集中采购额，实现规模效益。两个概念有联系，也有区别。
精益供应链涉及到流程优化。很多供应链，由于历史原因，存在一些不必要环节，这些环节不增加任何价值。例如刚投产时，质量不稳定，要100%检验；几年 后，产品质量非常稳定，100%验货却成了流程的一部分，这就是浪费。在美国，很多行业受各种各样的制约，产品的生产流程一旦形成，要改变就得通过各种各 样的重新资格化和审核，这为流程的不优化埋下伏笔。例如半导体行业的“严格拷贝”（Copy Exact）、国防、航空、医药等行业的法律法规，都是制约流程优化的因素。但更多的不优化则来自因循守旧。有一句英语说，if it is not broke, don’t fix（如果没有破的话，就不要修；“小车不倒往前推”）。特别是大公司，各部门按照职能划分，往往没有一个部门对整个流程负责，流程优化没有推动力，造 成浪费。大公司推行六西格马（Six Sigma）、精益生产等，目的都是以项目的形式改进流程，减少浪费。
供应商整合通过减少供应商数目，集中采购额，实现规模效益，从而达到降低成本、提高质量和服务水平的目的。笔者有一系列文章谈到这个话题。任何举措都有利 有弊。供应商太少对采购方也有的风险，可能造成供货中断或谈判困难，就如“咨询公司的壮举”中的例子。西方学者中也有人担心供应商群的过渡整合带来的问 题，但笔者还没看到系统的研究。要避免的极端是，并不是供应商越少越好。作为采购方，一定数量的供应商对维持竞争是必要的。
值得注意的是，供应商整合的结果是生存下来的供应商越来越大，与采购方讨价还价的实力也越来越强。这在一定程度上平衡双方的力量。麻省理工学院教授 Charles Fine有一本书，叫Clockspeed，其中提到公司的纵向集成走的是“合久必分，分久必合”的路，用在供应商整合上也适用。那就是整合到一定地步， 制造商们就得为增加供应商数量而伤脑筋了。所以，供应商整合应该叫供应商优化才对。笔者在亚利桑那州立大学商学院时，有一位博士就专门研究供应商群的优化 （Supply Base Rationalization）。供应管理协会和Staples Contract Solutions针对美国企业做过一个调查，感兴趣可仔细读一读。
在笔者的经历中，很大一部分是为合格供应商不足而头痛。原因呢，半导体制造产业转移到亚太地区，造成硅谷的供应商生意不足，很多就关门大吉，结果让留在硅 谷的公司没有足够的供应商。这些都是经济大气候造成，单凭一个公司是没法改变的。有趣的是，对半导体设备制造行业，客户的整合很厉害，这全世界就只剩下十 几个大型的客户，例如英特尔、台基电、三星等，损失任何一个客户的影响都非同小可。而电子行业面临的则是供应商太少，例如某些芯片只有为数不多的几个制造 商。相信读者中有采购芯片的，这种整合对你们造成什么影响，请与大家分享。
我负责芯片采购，前期供应商的整合也是处于初级阶段，从一个代理到另一个代理，确实也能找到一些优秀的贸易商。每个贸易商的出货量不一样，原厂提供的价格 有差异。再一个利用分销商之间的竞争，有的分销商要利润，有的只要业绩，当然这些跟原厂的策略有关系，这些产品的降价空间有限。现在正在跟供应商谈 VMI，帐期，合作，早期参与等等！老板老是盯着采购成本，忽略了库存成本，质量成本，总体成本，搞得我做得比较郁闷！
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