来源于商务部《中国外经贸企业服务网》。

2016年我国对外承包工程业务继续保持良好发展态势，取得了完成营业额近1600亿美元，同比增长3.5%，新签合同额近2440亿美元，同比增长16.2%的好成绩。

同时，对外承包工程企业继续探索业务转型升级的路径，取得了积极成效，工程总承包、项目运营等高端承包项目进一步增加，我国对外承包工程业务已经进入了发展新阶段。

一、多国合作降低总承包项目风险

承包商作为投资方全程参与项目的规划、建设、运营已经越来越多地成为工程项目的常用模式，也是未来我国承包工程转型升级的重要方向。该模式在给承包商创造丰厚利润空间的同时，也给承包商带来了相当大的风险。

通过多方合作的方式参与项目建设，能够有效地降低参与方的风险，实现项目的顺利运转。

曼彻斯特机场城项目是2013年年底英国财政大臣奥斯本访华期间向中国重点推介的中英基建项目。该项目预计总价值8亿英镑，位于曼彻斯特机场附近，是英国的第一个空港城，项目计划面积116公顷，预计未来10-15年内建成。北京建工拥有该项目20%的股权，并负责50%的工程施工计划。

1. 多国合作，充分发挥各方优势

2013年10月13日，北京建工集团就宣布投资1200万英镑，与曼彻斯特机场集团(MAG)、英国建筑公司Carillion以及大曼彻斯特养老基金(成立合资企业，合资企业将开发价值8亿英镑的曼彻斯特机场城项目，这是我国企业在英国基础设施投资领域的第一个股权投资。

其中，北京建工集团在合资企业中占有20%的股权，曼彻斯特机场集团占50%，Carillion占20%，曼彻斯特养老金占10%。同时，除了股权投资外，北京建工集团和Carillion联合获得整个机场城10-15年开发计划的承包合同，以各自占50%股权的比例共同进行项目的工程施工。这一安排充分利用了各方优势，并有效降低了北京建工的投资风险。

2. 充分考察，降低投资风险

北京建工集团从2012年就开始接触曼彻斯特机场城项目，最早是以海外承包商的身份对项目进行考察，在周密的尽职调查后，北京建工集团看好项目长期发展，认为这个规划450万平方英尺，包括写字楼、酒店、先进制造业、物流和仓储的商务区具有长期投资前景。

同时，北京建工集团对英国宏观经济、曼彻斯特城市发展、中国海外投资趋势都有一个向上的判断，因此决定对项目进行投资。

此外，由于项目投资采用了根据项目需要分批分期投资的模式，根据项目的商业计划书，所有空港城建设项目都将在项目已销售或出租协议签署后才正式启动，并在充分考虑客户和入驻企业要求的基础上进行具体的工程设计和施工交付。

这种模式的好处是，大幅降低企业的首次投资金额，减轻企业的现金流压力，并可提前做好各项风险分析、风险管理和应对安排，确保每个具体项目顺利实施，最终确保项目整体平稳顺利进行。

3. 与国内银行充分合作

融资问题对于总投资约8亿英镑的曼彻斯特机场城项目各方而言，都是一个棘手的难题。

2013年9月，英国《金融时报》就报道中国工商银行将对项目进行6.5亿英镑资金支持。曼彻斯特市长议会领袖里斯也曾在公开场合对中国工商银行提供帮助使项目得以最终实现表示感谢，称中国工商银行在整个项目实施过程中起到了核心支撑作用，且中国工商银行具体的安排将作为北京建工集团投资的一部分。但中国工商银行具体将以怎样的形式参与到项目中则并未公开。

中国工商银行作为首先与曼彻斯特机场集团进行接洽的中资企业，在对项目进行了充分评估后，决定参与该项目，并作为中间人引进了北京建工集团。中国工商银行还将对北京建工集团提供资金支持。

4. 经验启示

事实上，工程承包企业在境外进行项目投融资已经成为一个发展趋势。经过多年在国际工程市场上摸爬滚打，包括北京建工在内的中国工程企业已在项目投融资领域积累了一些经验。企业应抓住工程项目管理特点，发挥主观能动性，做好资源配置工作，充分发挥各方优势、形成优势互补、风险共担、利益共享的良好发展局面。

二、抱团“走出去”提升承包商整体服务能力

抱团式走出去能够充分利用各相关企业的自身特点，形成优势互补。大大提升工程服务能力，能够为项目发包方提供从咨询、规划、建设、采购、制造、管理、运营等全产业链的一条龙服务，从而提升承包商的整体服务能力。

自2003年以来，中信建设创造性地制订了“以投资、融资和为业主前期服务为先导取得工程总承包，以工程总承包带动相关产业发展”的差异化经营战略，经营战略，打造了“中信联合舰队”的商业模式，探索并形成了工程、金融、资源、实业“四位一体”的业务架构。逐步实现了从单一的“工程承包商”向集咨询、投融资、工程承包、运营为一体的“国际大型综合服务商”的角色转变。

2005年，中信建设成功获得安哥拉首都凯兰巴凯亚西2万套社会住房项目（以下简称K.K.项目），该项目总建筑面积为330万平方米，总金额40亿美元，是当时安哥拉最大的住房项目。该住房项目获得了巨大的成功，究其原因，主要可以归结为以下几点：

1. 多方合作，为业主提供全方位服务

第一，中信建设通过提供项目前期策划和可行性研究，帮助安哥拉政府进行项目立项，提供综合服务，进入项目研发与规划、可行性研究等上游，赢得政府和业主信任，获得市场先机；

第二，中信建设通过为业主提供投、融资安排，利用“资源预融资”等方式，将所在国资源未来收益提前使用，提升所在国基础设施建设速度和规模，为国家获得长期稳定的资源供给；

第三，通过获得的工程总承包项目，搭建合作共赢平台，带动国内相关产业“走出去”，推动设计、施工和运营企业的联合和互补，为业主提供最优的服务，从而实现占有更多市场份额。

2. 创新商业模式，打造工程“联合舰队”

在以往的若干重大项目实施过程中，中信建设就已经逐步形成了整合国内外优质资源，打造工程项目“联合舰队”的模式。

在安哥拉市场上，中信建设依然发挥旗舰作用，搭建了中外企业合作共赢的平台—“中信联合舰队”，中信建设领导和控制重要环节和关键资源，各合作伙伴发挥各自优势具体实施项目。

舰队成员包括中国建筑设计院、中国规划设计院等设计单位，中国铁建、中国十五冶、北京建工等施工单位，三一重工、中联重科、沃尔沃、中国建材等设备材料供应商，中外运等物流企业。

为保证“联合舰队”模式的成功运作，中信建设建立了卓有成效的管理体系：

第一，在成员单位选择中，中信建设通过在国内外公开招标，选择有实力的专业公司进入舰队，统一指挥、统一标准、统一管理。

第二，采取国际通行的管理模式和先进的技术手段，对项目全过程进行严格管控，保证项目实施与国际接轨。

第三，发挥中信建设在商务、合同、财务、税务、资金、融资、采购、法律、公共关系、国际化人才等方面的综合优势，与合作伙伴的施工能力形成优势互补。

第四，为了解决在项目实施过程中遇到的当地配套匮乏、生产生活环境艰苦等问题，中信建设投资、组织、掌控项目所需的关键资源，具体措施有：

自行购置项目主要施工设备，在当地投资建设项目所需的各类建材工厂、构件加工厂、专业试验室、医疗站、苗圃等场站十几个，实现自给自足，自我保障；

第五，创新“大物流”体系，统一采购、统一运输、统一清关、统一仓储，为联合舰队的成员单位扫清了施工过程中遇到的障碍。

第六，保证项目快速稳步推进设立了各合作伙伴一把手参加的高层领导海外现场办公联系会议制度，定期召开会议，沟通项目建设关键问题，及时决策；

第七，在提供精品工程的同时，积极履行企业社会责任，解决项目国民生问题的同时，带动当地技术、管理水平的提升，通过创建中信百年职校等方式融入当地社会，与当地政府和人民结下了深厚友谊，为项目实施创造了良好的外部环境。

3. 经验启示

首先，中国的经济结构调整需要对外转移过剩产能，引进更多的海外资源。中信建设在安哥拉的做法就能够将中国在建材、家电等领域的过剩产能在海外予以有效利用，同时为引进矿产、粮食等资源提供条件，有利于实现“引进来”和“走出去”更好结合。

此外，以“联合舰队”的模式整合中国企业资源，形成覆盖全产业链的超大型工程交付能力，从而实现与国际领先承包商抗衡的竞争优势。通过制定合作新规则，将利益与制度绑定，有利于避免恶性竞争，促进中国企业有序“走出去”，有效维护国家利益，提升中国企业的海外形象，培育参与和引领国际经济合作新优势。

三、通过成本控制提升项目盈利水平

项目成本控制的成功与否是承包工程项目能否顺利实施的关键所在，通常情况下的建设项目，首先要对其进行成本预测，然后根据相关资料进行成本计划的编制，最后决策人员对该项目的利润目标进行设定。

下面就以中国电建集团的印度EPC项目实践，对项目的成本控制管理予以论述。

中国电建集团成立于2009年，是由中国水电集团和华北电力集团中的基建行业进行重组整编而成，是直属于国家发展改革委的中央企业，目前世界企业排行榜位列前500名以内。

印度项目是中国电建集团一个海外EPC工程项目，是2005年通过投标获得的燃煤机组的总承包合同，合同规定总承包商的施工内容包括6台容量100兆瓦的燃煤发电机组及脱硫设备、煤仓、道路、厂房及场内辅助生产设施等的设计釆购，完成性能测试和160小时试运行考核以及业主运行维修人员的设备培训，工期为合同生效后18个月第一台机组移交。

为了项目的顺利实施，电建集团在承揽项目后的第一时间就设立了专门的成本控制工作组，对成本预测、控制、实施等各个环节予以把控，系统地实现了项目的成本控制管理。具体而言，项目的成本控制管理主要从以下几个方面着手进行。

1. 编制项目总体预算表

电建集团根据总承包合同及附件，对项目进行结构分解，制定了总体进度计划和项目成本总体预算，并据此与项目部、采购部、工程技术部、综合办公室等相关责任部门签订了考核责任书，确保项目的成本、质量、进度等关键指标的有效控，实现项目预期的利润。

项目成本预算表共涉及19个类目，具体包括设备采购费用、建筑及安装工程费、勘测设计费、合同部运输费、监理费、工程部质量检测费、培训费、调试费、实验检测费、中介咨询费、直接管理费、间接管理费、财务费用、税费、对外奖励费、人工费、机械折旧及修理费、公关费及不可预见费用。分别由项目部、财务部、工程管理部、资产部、质保部、合同部及综合办公室等多个部门负责各类目的预算及控制。

2. 采取矩阵式组织结构负责各部分成本控制

在印度EPC项目签订以后，公司对项目釆取项目经理负责制，实行矩阵式管理模式，在公司内部设立釆购、工程、技术、资产、财务、综合办公室等多个职能部门，分别负责印度EPC项目的设备采购、建筑和工程分包安装、调试及运行分包、保函、融资、银行贷款等。

公司还针对印度EPC项目成立现场项目部，其中设有项目经理、商务经理、总工、专业工程师、技师、专职管理人员等岗位，分别由公司的采购、工程、技术、资产、财务、综合办公室等职能部门的专业人员派驻项目部，协助项目经理协调现场的设计、釆购、建筑安装、工程款收付和合同管理等食物，同时接受项目经理和公司智能部门经理的双重领导。

3. 精准实现成本预算实施监管

项目组织结构确定后，EPC项目通过成本预测、成本计划、成本控制、成本预算、成本决算、成本分析和成本考核对项目中的城本进行管理，公司管理层按照工程部和财务部根据合同范围和价款作出的成本预测确定项目的总体成本目标，向现场项目部下达项目成本控制目标；

项目部制定成本分解结构，商务经理编制成本计划，项目部财务进行成本预算并编制月度财务报表，公司技术部对工程结算进行审核，项目部进行成本决算，编制成本总结资料并按规定存档。

公司对项目部进行成本考核，项目部对项目各岗位进行成本考核，环环相扣。为了更好地鼓励和调动参与EPC项目的管理，公司人力资源部对项目部人员进行绩效考核，并实施赏罚政策。

4. 经验启示

发展中国家经济对能源和基础设施建设的迫切需要为我国工程承包企业幵拓海外市场提供了重大机遇。随着技术的发展及工程要求的提高，对企业管理等各方面的要求也越来越精准。如何在竞争中求得生存和发展，项目的成本控制对工程承包商越来越凸显其重要性。

在今后的实际工作中，我国工程承包企业要不断加强成本管理相关理论的研究和运用，选择有效的先进成本控制手段，在实践工作中大胆运用，搜集、整理项目过程中基础信息和资料，总结工程中存在的问题，分析原因，提出解决方案，力求运用成本控制体系实现项目的良好运营和盈利。