PPP模式与传统BT模式的区别

PPP模式是指政府与私人组织之间为了合作建设城市基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。

传统政信类业务是以政府融资平台为融资主体，通常采取BT模式运作，对银行而言，融资安排相对简单。PPP模式则是以项目公司为融资主体，政府通过购买服务或可行性缺口补贴来实现投资退出，交易结构和融资模式相对复杂。

项目选择不同。BT：不受限制，可以是项目的一个环节或全部，与项目的现金流无直接关系。PPP：自身现金流覆盖全投资的项目，如高速公路、水务环保等可以纯商业化运作；自身现金流不能覆盖或公益性项目，政府给予可行性缺口补足。

投资主体不同。BT：单一性，投资人按与业主的合同负责投资建设及总承包。PPP：多元化，项目公司是投资主体，投资人与项目公司签订总承包合同，项目的建设管理按公司章程约定，由政府和投资人分别承担。

运作模式不同。BT：投资人不拥有项目产权，移交后投资人与业主是一种借贷关系。PPP：投资人通过特许经营权拥有项目的产权（以特许经营权形式表现），以收费和政府补贴收回投资，运营期满后无偿移交。

投资周期不同。BT：时间较短，通常不超过8年。PPP：时间较长，财政部示范项目要求不低于10年，地铁、管廊等项目甚至达到25～30年。

融资方式不同。BT项目：资本金可以是股权，也可是债权，大多采取债权方式（如基金方式），以投资人或业主的授信作为担保。PPP项目:资本金只能是股权，项目贷款采取固定资产贷款（中长期贷款），部分项目需股东担保。

投资回报不同。BT：投资人的投资在建设期和运营期都可计取利息及投融资回报。PPP：投资人的投资在建设期无利息及投资回报，运营期给一定的投资回报，利息按银行贷款利率或合同执行。

退出方式不同。BT：股权回购、债务回收、过程回购等多种方式。PPP：运营收入、财政（资源）补贴、股权转让、公司债、资产证券化、IPO或三板等。

担保方式不同。BT：保函保理、财政或第三方担保、土地抵押、资产质押、承诺函等。PPP：财政（资源）补贴、人大决议和财政预算。

承担的风险不同。BT：按与业主合同承担投融资、总承包和回购风险，业主承担建设管理和超概风险，能否收回靠政府信誉和担保措施。PPP：除投融资、总承包和回购风险外，还有运营、超概算、运营收费等风险。相对而言，PPP在国家政策层面有一定保障。

民生银行在PPP领域的探索和实践

从2015年起，民生银行开始试水PPP业务，经过一段时间的探索，先后落地长沙空港城、临汾立交桥、玉溪基础设施建设、海口市政、唐山地下综合管廊等一批PPP项目，主要做法如下：

首先，从央企总部入手，在全国范围内筛选优质PPP项目。目前，民生银行和中国铁路总公司、中国铁建、中国建筑、中国交建、中国中车等央企总部建立了良好的合作关系，在全国范围内筛选优质的PPP项目，使每一个项目达到我行审批要求，把好项目准入关。

其次，参与融资方案设计和项目招投标，将民生银行的风控要求内嵌其中。在项目招投标期间，企业需要编写投标文件，其中的融资方案部分一般是由长期合作的金融机构负责完成。银行会根据不同的项目，设计包含“注册资金、补充资本金、项目贷款”在内的一揽子融资方案，将银行关注的“项目期限、退出方式、资本金和项目贷款退出安排、政府和施工方的增信方式”等核心风控手段内嵌其中，和央企一起与政府方就具体合同条款进行谈判，实现风险控制前移。

再次，“资本金+银团贷款”联动，派驻董事财务总监，确保我行对项目的绝对控制力。借助产业基金适度参与项目公司资本金投资，作为股东方派出董事或者财务总监，参与项目公司日常运营；牵头组建银团贷款，引入其他银行共同完成项目贷款的投资。利用项目公司股东方和银团贷款牵头方的双重身份，将项目全投资封闭我行监管，确保我行对项目的绝对控制力。

最后，联手落地经营机构，切实做好项目的贷后管理。PPP项目普遍规模大、期限长，做好投后管理和贷款管理非常关键。我们一般会与当地分部或分行合作，密切关注施工进度情况、资金回笼情况、财政收支情况等关键要素，切实做好项目的投后管理和贷后管理。

对商业银行PPP业务发展的建议

重视PPP业务发展，将PPP业务作为未来政信类业务的重点方向。政府信用业务具有风险低、能吸纳大体量资金的特点，长期以来是各家银行对公业务的重点领域。随着未来平台融资功能的剥离，传统的、以融资平台作为授信主体的业务模式将逐步退出，取而代之的PPP模式将成为政信类业务的主流。商业银行应抓住当前两种模式的转换期，提前布局，做好规划，抢占市场先机。

形成差异化的商业模式，有所为有所不为，打造银行在PPP市场的核心竞争力。一是携手“大型优质国企、大型优质民企、大型上市公司”，由“被动等项目”向“主动拿项目”转变。与“三优”客户组建投标联合体，与地方政府直接谈判拿项目。二是研究PPP模式及政策法规，由“被动接受规则”向“主动制定规则”转变。尽可能全程参与项目谈判及招投标，我行牵头设计、制定“整体交易结构、项目公司股权结构、特许经营及合资经营合同、政府增信方式、投融资安排”等主要规则，各参与方按我行风控要求进行落实，实现风险控制前移，同时最大程度保障我行利益。三是整合行内外金融资源，由“资金提供方”向“资金撮合方”转变。其中，项目公司的股权投资来自社会募集，后续项目贷款将通过银团贷款、项目收益债、融资租赁等不同风险偏好的资金方来解决。

与评审、法律等部门进行充分沟通，切实做好项目贷后管理。PPP项目规模大、期限长，交易结构复杂，各种法律文本众多，应虚心听取评审、法规等专业部门的专业意见；同时高度重视贷后管理，在确保银行对项目全周期控制力的基础上，实现银行投资的安全退出。